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是指用人單位的規(guī)章制度是用人單位制定的組織勞動過程和進(jìn)行勞動管理的規(guī)則和制度的總和?；バ欧段木W(wǎng)今天為大家精心準(zhǔn)備了事業(yè)合伙人制度范文資訊事業(yè)合伙人制度，希望對大家有所幫助!

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　　“合伙人”制度似乎是一個可以徹底解決創(chuàng)造剩余和分配剩余兩者脫節(jié)問題的答案，但是這樣的制度安排并非對所有企業(yè)都有效。根據(jù)我們的推演過程，能否推行合伙人制度，將會取決于三個方面的因素。

　　第一，人才驅(qū)動：每家企業(yè)所從事行業(yè)中，各生產(chǎn)要素對企業(yè)剩余的決定性有所區(qū)別，不得不承認(rèn)的一點(diǎn)是即使在最理想的情況下，也一定會有決定性生成要素不掌握在人才手中的情況。我們認(rèn)為，合伙人制度能否建立的第一個重要因素，就是企業(yè)的決定性生產(chǎn)要素是否掌握在個人手中，我們之前提到的知識型的企業(yè)比如律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所或者咨詢公司，一定需要以合伙人制度來進(jìn)行激勵，個性服務(wù)是用戶體驗(yàn)決定性因素的行業(yè)比如經(jīng)紀(jì)業(yè)，也需要實(shí)施合伙人制度。相反的，傳統(tǒng)制造行業(yè)、能源行業(yè)的企業(yè)剩余就并不基于個體的知識或者服務(wù)能力，因此便不具有實(shí)施合伙人制度的基礎(chǔ)。

　　第二，業(yè)務(wù)封裝：企業(yè)的業(yè)務(wù)能否從某個維度分解為一個又一個可以進(jìn)行單獨(dú)核算的業(yè)務(wù)單元，比如咨詢公司的業(yè)務(wù)是一個又一個的咨詢項(xiàng)目，萬科的業(yè)務(wù)是一套完整的拿地-設(shè)計-建設(shè)-銷售的地產(chǎn)項(xiàng)目，韓都衣舍的業(yè)務(wù)小組由買手（選款師）、頁面制作人員、庫存管理人員組成。但是另一些企業(yè)的業(yè)務(wù)比如汽車公司，就無法進(jìn)行封裝，那么就無法確定量化評估基于“人”的貢獻(xiàn)，也無法通過合伙人和股東的博弈談判來確定利益分配機(jī)制。

　　第三，股東胸懷：現(xiàn)有法律體系仍然是基于產(chǎn)權(quán)理論所建立的，企業(yè)從法律意義上仍然歸屬于資本擁有者也就是股東。而合伙人制度是一套相對理想和創(chuàng)新的機(jī)制，利益的重新分配也必將在一定程度上傷害既得利益者，因此，合伙人制度需要建立在具有長遠(yuǎn)眼光、事業(yè)格局以及廣闊胸懷股東的基礎(chǔ)上，如果沒有這個基礎(chǔ)，談合伙人制度也就沒有了根本。

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　　一、引言

　　 提起萬科，很多人并不陌生。在住宅領(lǐng)域，萬科歷來被視作行業(yè)標(biāo)桿，它是全國首個住宅銷售超過千億的企業(yè)，并在2008年成為全球最大的住宅開發(fā)商。然而，就是這樣一家正值而立之年的模范企業(yè)，在股市的腥風(fēng)血雨中，也難逃“野蠻人”的聞風(fēng)而來。近日，寶能系和萬科管理層的“大戰(zhàn)”愈演愈烈，這也是時隔“君萬之爭”20年后，萬科在眾多的房地產(chǎn)藍(lán)籌公司中“脫穎而出”，再一次被推向風(fēng)口浪尖，成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，從公司治理的角度出發(fā)，萬科的管理機(jī)制究竟有何獨(dú)特之處，值得我們探究。

　　 二、詳解萬科“事業(yè)合伙人”制度

　　 （一）“事業(yè)合伙人”的含義

　　 萬科的事業(yè)合伙人制度作為合伙人制度的一種，是公司高管人員通過拜訪國內(nèi)外優(yōu)秀的互聯(lián)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了其中不一樣的“合伙人”概念，又結(jié)合萬科過去、現(xiàn)在和未來發(fā)展的實(shí)際，經(jīng)過思考、探索，最終形成的“職業(yè)經(jīng)理人”制度的升級版。

　　 簡單來說，萬科的“事業(yè)合伙人”等于“職業(yè)經(jīng)理人”加上“共擔(dān)”，即職業(yè)經(jīng)理人是共創(chuàng)、共享，而事業(yè)合伙人是共創(chuàng)、共享，還有共擔(dān)，把之前管理層和股東之間員工與老板的關(guān)系發(fā)展為合伙人關(guān)系，建立背靠背的信任。“共擔(dān)”意味著責(zé)任，員工與企業(yè)命運(yùn)相連，共擔(dān)風(fēng)險，如果毀損企業(yè)的價值，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。具體來說，一方面集團(tuán)高層通過“公司持股”獲得權(quán)力，另一方面一線公司管理層和基層員工通過“項(xiàng)目跟投”來合伙，在具體實(shí)施上雙管齊下，獨(dú)具一格，更加全面。

　　 （二）“事業(yè)合伙人”的實(shí)施方案

　　 萬科新時期的“事業(yè)合伙人”包括三個層面的實(shí)施內(nèi)容，即上面的核心骨干員工持股計劃、中間的項(xiàng)目跟投計劃和下面的事件合伙計劃。

　　 （1）上面員工持股計劃。“持股計劃”是萬科讓符合條件的各級雇員“自愿”成為合伙人，并將其在經(jīng)濟(jì)利潤獎金賬戶的全部權(quán)益，統(tǒng)一委托給有限合伙制的深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)（盈安合伙）這一操作平臺進(jìn)行資金管理，再加上利用融資杠桿融得的資金，一起購買萬科股票。其中，符合條件的各級雇員大致分為三類人，一是集團(tuán)董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團(tuán)公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。同時，萬科為了確保高層和企業(yè)發(fā)展利益的一致性，對高管層設(shè)定出資額的下限，而對非公司或地方公司高管的員工設(shè)定購買的上限。

　　 在實(shí)際操作中，萬科于2013年按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員的年終獎金進(jìn)行了扣除留存以用于未來盈安合伙對萬科A股股權(quán)的收購。根據(jù)萬科公告，截至2015年1月27日，集合計劃共持有本公司A股股票494277819股，占公司總股本的4.48%。截至目前，已有超過2500名骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，持股人數(shù)不斷增加。

　　 （2）中間項(xiàng)目跟投計劃。除了上述部分骨干員工參與持股計劃，剩余員工又將何去何從，他們的利益又將如何保障？為此，萬科采用了和PE相似的做法，即項(xiàng)目層面的跟投制度，就是對于企業(yè)今后所有新項(xiàng)目，除舊城改造及部分特殊項(xiàng)目外，原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資，限制董事、監(jiān)事參與跟投，除此兩類的其他員工可自愿參與跟投。同時要求員工初始跟投份額不超過項(xiàng)目峰值的5%。

　　 隨后，萬科又在上述基礎(chǔ)上升級了該制度，即該制度的2.0版本，并開始在某些地區(qū)的項(xiàng)目上率先嘗試，比如南京浦口G78和九龍湖G83項(xiàng)目。升級版調(diào)整了項(xiàng)目跟投制度，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)一步的區(qū)域放權(quán)，使得項(xiàng)目跟投人擁有決策權(quán)，讓一線人員自建操盤團(tuán)隊(duì)，操盤團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目跟投人通過投票表決的競聘方式產(chǎn)生。這樣新項(xiàng)目的操盤者不一定是工程科班出身的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，而是以能力論英雄，誰有能力誰上，分別負(fù)責(zé)項(xiàng)目的拿地、開發(fā)、運(yùn)營等環(huán)節(jié)。

　　 （3）底下事件合伙計劃。眾所周知，大公司部門之間的責(zé)權(quán)利難以劃分清晰的界限，進(jìn)而可能會影響到公司的經(jīng)營效率和效果，萬科亦如此。所以，萬科打破此界限，成立了執(zhí)行層面的事件合伙人，其致力于以解決一個事件或完成一項(xiàng)任務(wù)為核心，比如為客戶節(jié)省成本等，跨越部門邊界，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門，有始有終，效率得到極大提高。同時，選取對該項(xiàng)實(shí)踐最有研究、最有發(fā)言權(quán)的人來擔(dān)任組長，而不是職位最高的人。

　　 （三）“事業(yè)合伙人”的實(shí)施意義

　　 首先，實(shí)行事業(yè)合伙人制度，有望填補(bǔ)萬科股權(quán)意義上的實(shí)際控制人缺位，在某種意義上穩(wěn)固管理層的控制權(quán)，從而在一定程度上降低被收購的風(fēng)險。

　　 其次，實(shí)行該制度，可能是一種更好的利益共享機(jī)制，綁定了員工和股東的利益，對于解決多年以來員工和股東利益不一致的矛盾，穩(wěn)定員工，起到長期激勵有重要意義。

　　 再次，實(shí)行該制度，有利于順應(yīng)萬科輕資產(chǎn)運(yùn)作的轉(zhuǎn)型趨勢，使組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)從金字塔科層結(jié)構(gòu)向去中心化的扁平化合伙人結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

　　 最后，實(shí)行該制度，有利于企業(yè)搭建更大的舞臺，在組織內(nèi)部建立背靠背的信任，向生態(tài)化、健康化的良性組織靠攏，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　 三、“事業(yè)合伙人”的不足與展望

　　 目前，萬科事業(yè)合伙人制度作為一種新型的獨(dú)創(chuàng)的管理體制，尚未經(jīng)受市場足夠的檢驗(yàn)，難免出現(xiàn)漏洞。首先，在具體的實(shí)施過程中，有一些細(xì)枝末節(jié)的制度在制定時考慮不周全，存在爭議，則需要具體情況具體分析。

　　 其次，該制度的覆蓋范圍暫時僅限于企業(yè)內(nèi)部員工，尚未涉及企業(yè)擴(kuò)大范圍意義上的利益相關(guān)者――產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、總包、設(shè)計、營銷、離職員工等等。從項(xiàng)目跟投的角度考慮，把產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、設(shè)計、營銷、離職員工等發(fā)展為合伙人，是事業(yè)合伙人機(jī)制未來可以嘗試的新領(lǐng)域。

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　　早在古羅馬時期，我們就可以找到“二人以上相約出資，經(jīng)營共同事業(yè)，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險”的合同。中世紀(jì)時期，在意大利商港形成的康曼達(dá)契約，已經(jīng)形成了有限合伙人的概念。在現(xiàn)代社會中，大量的專業(yè)知識型企業(yè)如律師、會計師事務(wù)所、咨詢公司等都實(shí)行合伙制度。而在基金、信托領(lǐng)域，大家對一般合伙人(GP)、有限合伙人(LP)這些概念都已經(jīng)很熟悉。在目前的中國，領(lǐng)先企業(yè)如華為、阿里巴巴等，也在不同程度上嘗試這種合伙人或類合伙人模式。

　　那么，事業(yè)合伙人機(jī)制究竟有何新意?2014年，萬科花了整整一年的時間來思考事業(yè)合伙人制度。這是因?yàn)?，萬科要面對以往的合伙制所未涉及到的三個問題：第一，萬科原來是一家股份有限公司，是公司制企業(yè);第二，萬科是重資產(chǎn)企業(yè)，并非專業(yè)知識型企業(yè);第三，萬科的規(guī)模已經(jīng)很大，在中國民營企業(yè)中納稅和總資產(chǎn)排名第一。在此基礎(chǔ)上實(shí)行類合伙人機(jī)制具有非常大的難度，在全球范圍內(nèi)可能還沒有特別成功的先例。

　　那么，萬科為什么還要知難而進(jìn)?不妨先回到兩個更基本的問題，即：企業(yè)存在的理由是什么?什么是偉大企業(yè)?

　　企業(yè)存在的根本性理由，或者偉大企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，首先是滿足人類從未滿足過的需求。比如飛行是人類的夢想，直到飛機(jī)制造廠和航空公司出現(xiàn)，大家才實(shí)現(xiàn)了這個愿望。誰第一個滿足人類從未滿足過的需求，基本就可以戴上偉大企業(yè)的桂冠。

　　然而，偉大的開創(chuàng)者畢竟是少數(shù)。更多企業(yè)從事的是另一件事，即讓產(chǎn)品價格可以被更多的人接受。正如熊彼特所言，商業(yè)社會的典型成就，并非在于為女王們提供更多的絲-襪，而在于能使絲-襪的價格低到工廠女工都買得起的程度。簡單地說，就是用盡可能少的資源消耗，滿足盡可能多的人類需求。把這件事情做到極致，那也是偉大企業(yè)。

　　這表面上很平淡，但暗地里激-情四射。商業(yè)社會的不斷進(jìn)步，資源效率的不斷提升，背后是把各種生產(chǎn)要素和資源一遍遍重新組合。還用熊彼特的話來說，這是“永不停歇的創(chuàng)造性毀滅風(fēng)暴”。

　　企業(yè)利用資源的效率，一個簡單的評估指標(biāo)就是企業(yè)剩余。產(chǎn)出扣除各項(xiàng)要素成本后，就是剩余。企業(yè)創(chuàng)造了更多的剩余，就是實(shí)現(xiàn)了更高的經(jīng)濟(jì)效率。如何能創(chuàng)造更多的剩余?最直接的回答當(dāng)然是科技創(chuàng)新。但有一個或許比科技更重要的因素，那就是人性。

　　人要走出舒適區(qū)是需要動力的。懶惰和浪費(fèi)是人的天性，而這個天性是經(jīng)濟(jì)效率和企業(yè)剩余的大敵。有效的企業(yè)制度，應(yīng)該基于基本人性來設(shè)計，而不能假設(shè)它的成員都是圣人或天才。企業(yè)要想創(chuàng)造更多的剩余，就得讓那些影響剩余多少的人成為剩余的獲得者。影響越大的人，獲得的比例就應(yīng)該越高。

　　公司制和合伙制的兩難

　　基于產(chǎn)權(quán)理論而建立起來的經(jīng)濟(jì)法律體系，最基本的原則是財產(chǎn)的衍生價值歸財產(chǎn)所有人。具體到企業(yè)，便是企業(yè)剩余歸股東所有。這是歷史形成的結(jié)果，必定有其內(nèi)在的合理性。

　　第一，股權(quán)收益在各種投資人回報中是劣后的，天然需要承受剩余為負(fù)數(shù)的風(fēng)險。因此，股東有提升企業(yè)剩余的動力。第二，人是有惰性的，需要被監(jiān)督。在企業(yè)規(guī)模沒有超出合理管理邊界的情況下，老板監(jiān)督員工，可能比員工自我監(jiān)督更有效。第三，商業(yè)社會早期階段的企業(yè)，很多股東既是投資者也是管理者，甚至是首席技師，企業(yè)最重要的知識就是掌握在他們自己手里。

　　然而，隨著商業(yè)的發(fā)展，這種制度遭遇了越來越多的挑戰(zhàn)。

　　首先，只要企業(yè)存續(xù)時間足夠長，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)就必然分離。當(dāng)企業(yè)的所有者和管理者不是同一個人的時候，就面臨一個問題：如果剩余都?xì)w股東所有，管理者有什么動力為股東創(chuàng)造盡可能多的剩余?

　　其次，當(dāng)企業(yè)規(guī)模足夠大，不得不采用科層結(jié)構(gòu)時，就一定有官僚主義，此時即使企業(yè)有創(chuàng)造更多剩余的追求，也不一定能轉(zhuǎn)化為有效的行動。

　　最后，也是最重要的因素是：知識經(jīng)濟(jì)的崛起和資本市場的出現(xiàn)。人類歷史上存在的兩種最基本企業(yè)制度——合伙制和有限公司，前者更適用于知識型企業(yè)，后者更適用于資本密集型企業(yè)。

　　然而，資本市場使得資本定價日益透明，資本也逐漸成為一種購買便利的資源。而知識的價值越來越高，知識與資本之間的天平在逐漸轉(zhuǎn)移，這使得企業(yè)股東獲得所有剩余并扮演劣后角色的機(jī)制遭遇挑戰(zhàn)。它的效率，已經(jīng)不可能像開始時那么高了。那么，如何解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的問題?人們提供了很多方案。遺憾的是，在實(shí)踐中并不那么有效。

　　比如股東大會、董事會、獨(dú)立董事、監(jiān)事會等公司治理制度。股東大會是行使股東意志最直接有效的方式，但一家公司不可能整天開股東大會。連董事會一年也開不了多少次。公司治理當(dāng)然是有用的，但主要用處在于防止一股獨(dú)大的大股東，或者內(nèi)部人控制的管理層。激勵經(jīng)營者為所有權(quán)人創(chuàng)造更多剩余，這并不是公司治理的范疇。

　　比如股權(quán)激勵。雖然它一定程度上將經(jīng)營者和所有者的利益捆-綁在了一起，但再慷慨的股權(quán)激勵，經(jīng)營者在剩余中拿到的一定是小頭。越大的企業(yè)，股權(quán)激勵能夠覆蓋的`人員比例就越校此外，股權(quán)激勵往往是單向的。經(jīng)營得好，管理者能分享收益，但如果經(jīng)營失敗，管理者并不承擔(dān)風(fēng)險。這種單向激勵有一個很大的副作用，就是鼓勵管理者選擇更冒險的經(jīng)營風(fēng)格。

　　比如對賭制度。在私募股權(quán)投資(PE)和風(fēng)險投資(VC)領(lǐng)域經(jīng)?？梢钥吹剑@種制度是風(fēng)險和收益雙向共擔(dān)的，但前提是管理團(tuán)隊(duì)擁有可對賭的資本。PE和VC這些領(lǐng)域，薪金收入很高，管理者比較容易完成資本積累。換成別的行業(yè)就未必有效了。

　　再比如創(chuàng)業(yè)和上市的創(chuàng)富機(jī)制。某種意義上，它似乎解決了知識所有人和資本所有者之間的分-裂問題。然而，這種機(jī)制僅在其上市前有效。在上市后，就會面臨傳統(tǒng)企業(yè)要面臨的所有問題。

　　這個兩千年來公司制度一直無法解決的問題，在合伙制度下并不存在。合伙制與公司制最大的區(qū)別在于，合伙企業(yè)做決定的人是一般合伙人(GP)，不管他們的合伙份額有多低，都需要承擔(dān)劣后義務(wù)，甚至承擔(dān)無限責(zé)任。這些一般合伙人也是企業(yè)的經(jīng)營者。他們從自身利益出發(fā)的動力，是毋庸置疑的。

　　但合伙制也有問題。財富500強(qiáng)里面，好像一個合伙企業(yè)都沒有。合伙企業(yè)基本都是純粹的知識型企業(yè)、輕資產(chǎn)企業(yè)。也就是說，合伙企業(yè)可以走得很遠(yuǎn)，可以很賺錢，但做不大。

　　事業(yè)合伙人制度是兩全之策

　　那么，公司制和合伙制是否真的涇渭分明、冰炭不同爐?我們的回答可能是否定的。在滿足特定條件的前提下，企業(yè)或許能實(shí)現(xiàn)公司制和合伙制的合璧。新的、更有效率的企業(yè)制度，或許能夠兼有公司制和合伙制的優(yōu)點(diǎn)，而同時規(guī)避二者的缺陷。萬科的事業(yè)合伙人制度，正是在這個方向上的一種探索和努力。

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