2024-02-23
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政治信仰黨員意識理論學習能力本領作用發(fā)揮紀律作風【6篇】
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【628568.com--實用資料】
對策,指古時就政事、經(jīng)義等設問,由應試者對答。自漢起作為取士考試的一種形式。也指對付的辦法或策略。下面是本站為大家整理的淺談傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點轉型發(fā)展思路與對策,供大家參考。一、前言
在當前的經(jīng)濟趨勢和行業(yè)背景下,傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點在改革和轉型中所面臨的問題及發(fā)展方向,旨在為我行的市場規(guī)劃、業(yè)務拓展、團隊建設等方面提出合理化建議及參考性意見,為我行的轉型發(fā)展獻計獻策。
二、背景
?。ㄒ唬┬袠I(yè)競爭日趨加劇
從過去寡頭壟斷的四大國有銀行,到今天街頭林立的各種股份制、城商行,再到即將成立的前海溦眾、螞蟻金服等新型民營銀行,銀行間競爭日趨加劇。再加上近年來民間小貸公司、典當行的興起,使得營銷成本不斷上升,行業(yè)利潤水平下降。
(二)互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊
從2013年6月余額寶上線為標志性的互聯(lián)網(wǎng)理財,到現(xiàn)階段P2P網(wǎng)貸平臺的風生水起,傳統(tǒng)銀行業(yè)務受到了來自互聯(lián)網(wǎng)金融的強有力挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)庫管理的多樣化、體驗式服務的人性化、O2O銜接的一體化,都給傳統(tǒng)銀行業(yè)帶來前所未有的壓力。
三、傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點轉型的意義
?。ㄒ唬┚W(wǎng)點轉型是適應市場環(huán)境變化,提升自身競爭力的需要
隨著市場化程度的開放,我行面臨著多家同業(yè)機構的激烈競爭。從目前看,由眾多網(wǎng)點構成的服務網(wǎng)絡是我行的優(yōu)勢之一。但顯而易見的是,我們的網(wǎng)點主要集中于完成客戶交易和業(yè)務核算,符合現(xiàn)代化商業(yè)銀行趨勢的一站式營銷和體驗式服務的能力及經(jīng)驗都明顯不足。網(wǎng)點轉型主要是改進網(wǎng)點功能,解決服務標準化、規(guī)范化的問題,這也是服務差異化和專業(yè)化的重要前提,是提升商業(yè)銀行零售業(yè)務競爭力的關鍵所在。
?。ǘ┚W(wǎng)點轉型是提高產(chǎn)品營銷能力,追求企業(yè)效益的需要
零售業(yè)務的關鍵是營銷能力,營銷能力最終的體現(xiàn)還是在網(wǎng)點。盡管客戶經(jīng)理建設和電子渠道配置正在加強和拓寬,但通過銀行網(wǎng)點銷售的零售產(chǎn)品仍然占據(jù)主導地位。因此,快速提高網(wǎng)點的營銷能力是我們做好零售銀行業(yè)務的關鍵。目前,我們缺乏專業(yè)的營銷崗位、規(guī)范的銷售流程和銷售工具也不完善、對網(wǎng)點交叉營銷的激勵還不到位,這些都是我們的不足,只有通過網(wǎng)點轉型才能得到較好的解決。
?。ㄈ┚W(wǎng)點轉型是增強客戶滿意度,打造品牌美譽度的需要
目前我行的客戶滿意度還不高,局部區(qū)域甚至還有降低的危險。主要因素有很多,比如網(wǎng)點環(huán)境、業(yè)務效率、服務態(tài)度等??偟膩砜?,一個是服務的標準化;另一個是服務的差異化。服務缺乏統(tǒng)一的標準,參差不齊,帶給客戶的印象就不像一家正規(guī)的銀行。通過網(wǎng)點轉型,逐步實現(xiàn)高低柜業(yè)務的分離,現(xiàn)場交易與體驗營銷的分離,根據(jù)不同客戶的情況和特點,形成差異化的服務。
四、我行在網(wǎng)點轉型中所面臨的問題
?。ㄒ唬┡抨牞F(xiàn)象嚴重
近幾年來,我行大力拓展產(chǎn)品線,不斷開發(fā)新產(chǎn)品,網(wǎng)點業(yè)務量迅速增長。大量的中間
業(yè)務雖然為我行帶來了可觀的經(jīng)濟效益和社會效益,但也使網(wǎng)點經(jīng)常人滿為患,出現(xiàn)排長隊現(xiàn)象,網(wǎng)點服務質量普遍下降,客戶投訴率上升。根據(jù)我們的觀察,在排隊客戶中,絕大部分是中低端客戶,占用了大量網(wǎng)點資源,排擠了不少優(yōu)質客戶,高端客戶逐步流失、網(wǎng)點效益增長乏力。使得網(wǎng)點遇到了業(yè)務增長越多,效益增長越慢的發(fā)展瓶頸。
(二)硬件設施簡陋
目前我行絕大多數(shù)網(wǎng)點仍然只能為客戶提供傳統(tǒng)的人工服務和簡單的自助服務,缺少一體化的自助服務設施,無法大量分流客戶,客戶缺乏選擇余地,只能在柜臺辦理業(yè)務。例如在有存款機的網(wǎng)點,由于缺少有效的引導,很多客戶通常也不去主動去使用設備,造成了資源的浪費。另外由于網(wǎng)點缺少電話查詢和自助查詢終端,造成柜臺查詢業(yè)務大幅增加,而查詢業(yè)務本身并不為銀行創(chuàng)造任何經(jīng)濟效益。
?。ㄈI(yè)人才匱乏
我行傳統(tǒng)的員工培養(yǎng)方式造就了一大批技術操作型員工,員工技能和素質同質化嚴重,無法為客戶提供差異化服務。在目前的網(wǎng)點柜員隊伍中,缺少理財、咨詢等綜合素質全面的專業(yè)化人才。技術操作
型員工只能滿足中小客戶的要求,無法為高端客戶提供綜合理財、投融資、資產(chǎn)規(guī)劃、稅務咨詢等增值或高附加值服務。
五、我行在網(wǎng)點轉型中的發(fā)展方向
?。ㄒ唬┚W(wǎng)點硬件升級
“工欲善其事,必先利其器”,基礎設備不能滿足市場和客戶的需求乃是網(wǎng)點轉型中的硬傷,也是高端客戶流失的重要原因之一。如自助查詢終端、開戶免填單系統(tǒng),都是現(xiàn)代化商業(yè)銀行零售業(yè)務場所的標配設備。自助式服務的增加,可以將低價值的交易從柜臺上轉移出去,從而提高人工勞動生產(chǎn)率,達到事倍功半的效果。
?。ǘ﹫F隊建設變革
我行多數(shù)網(wǎng)點員工往往缺乏產(chǎn)品營銷和大客戶銷售所必備的主動聆聽、口頭查詢、實況調查、業(yè)務關系培養(yǎng)和解決問題的能力,因而難以確定客戶潛在需求,并就這些需求提出銀行產(chǎn)品和服務建議。雖然我們已經(jīng)初步建立起了產(chǎn)品經(jīng)理、理財經(jīng)理隊伍,但并未脫離以往粗放式的經(jīng)營模式。人才隊伍的建設應不僅僅側重于業(yè)務流程和產(chǎn)品知識的培訓,考核機制也應該從簡單的存貸額向盈利、流程、客戶關系以及學習與發(fā)展等元素綜合建立。
?。ㄈI(yè)務流程再造
我行應當向優(yōu)秀的現(xiàn)代化商業(yè)銀行學習,通過簡化與整合網(wǎng)點交易與后臺處理流程,如建立集中的客戶服務中心處理客戶服務、賬戶查詢與簡單交易等,提高網(wǎng)點運營效率并加強風險控制。將自助設備
替代出來的員工增加到大廳服務上來,提升體驗式營銷的質量,如排隊管理、客戶咨詢、提供相關建議或自助設備使用輔導等流程,增加一對一潛在銷售機會的挖掘。
六、對我行網(wǎng)點轉型發(fā)展的思考性建議
(一)加強人力資源轉型
企業(yè)當以人為本,人才是企業(yè)最寶貴的資源。首先網(wǎng)點轉型會帶來產(chǎn)品與服務的層次化差異,我行要適應這一本質性變化,對網(wǎng)點員工進行分層培訓。我們要根據(jù)網(wǎng)點類型充實網(wǎng)點人員隊伍,留下適量的操作技能型員工滿足傳統(tǒng)網(wǎng)點的基本業(yè)務需要,將更多基礎扎實、有潛力的員工通過培訓交流和再學習,培養(yǎng)成為綜合素質全面的咨詢型、營銷型員工。其次要建立相對應的人才考核機制,轉型后的網(wǎng)點必須以新的考核指標來指導網(wǎng)點轉型的意義,加強在經(jīng)營效益、業(yè)務發(fā)展、客戶指標、資產(chǎn)質量方面的考核,強調各經(jīng)營性網(wǎng)點不能僅僅滿足于業(yè)務量和銷售額的增長,更要關注各項業(yè)務指標的全面發(fā)展,要由過去側重考核單一業(yè)務指標到主動適應全口徑、全方位業(yè)務指標考核。
(二)加強思想觀念轉型
觀念要轉變,即上至管理者,下至基層員工的思想要轉變,要意識到網(wǎng)點轉型的重要性,加強網(wǎng)點轉型相關知識的學習和培訓。觀念不轉變,就如同換湯不換藥一樣簡單改造網(wǎng)點,本質還是不會變。員工要由操作型轉變?yōu)閷W習型,由業(yè)務知識單一型轉變?yōu)閺秃闲?。網(wǎng)點
要由功能操作型轉變?yōu)闋I銷服務型,表現(xiàn)形式為能根據(jù)客戶需求不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務,同時具有銷售各項產(chǎn)品的渠道功能。轉型帶來的利益改變或沖突可能加劇員工的抵觸,因此,在網(wǎng)點轉型過程中,管理者和員工必須加強溝通、培訓,使員工認識轉型、支持轉型、投入轉型。
?。ㄈ┘訌婋娮忧劳度?/p>
互聯(lián)網(wǎng)時代的到來已是大勢所趨,傳統(tǒng)銀行必須順應形勢,抓住機遇,加大力度投入到電子渠道的建設中。這樣一方面可以將機械式的人工服務分流到電子渠道,解放柜面勞動力,降低綜合成本,提高網(wǎng)點綜合效益。另一方面也是維系中高端客戶,塑造自身優(yōu)質品牌形象的重要手段。還可以減少業(yè)務差錯率,提高風險管理水平。網(wǎng)點轉型應加強電子設備的配置與相關軟硬件的升級換代,增加大堂服務人員來指導輔助客戶使用電子自助設備完成業(yè)務辦理。
總之,網(wǎng)點轉型是任何銀行都繞不開的話題和必須要面對的工作。我行應當順應形勢,把握時機,爭取在轉型發(fā)展上加快追趕其它先進同業(yè)的腳步,早日躋身到現(xiàn)代化商業(yè)銀行的行列中來。
進入互聯(lián)網(wǎng)時代,隨著金融科技的不斷更新和人們生活、消費習慣的不斷改變,傳統(tǒng)銀行營業(yè)網(wǎng)點已不能滿足人們日益變化的金融需求。為此,銀行營業(yè)網(wǎng)點轉型勢在必行。筆者以農(nóng)行輕型網(wǎng)點濱江支行為例,比對網(wǎng)點轉型前后人力資源利用、業(yè)務發(fā)展、客戶滿意度等方面的變化,探討銀行營業(yè)網(wǎng)點轉型的方向及思路,為傳統(tǒng)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉型提供一些助力。
濱江支行是農(nóng)行江西省分行首家全智能、無現(xiàn)金柜面的展示型網(wǎng)點,其主要經(jīng)歷了基礎網(wǎng)點—智能網(wǎng)點—輕型網(wǎng)點3個階段。目前依托智能化、運行輕型化的新模式,網(wǎng)點在對周邊市場的金融需求實現(xiàn)高效支撐的同時,也滿足了普通居民的業(yè)務辦理需求,在網(wǎng)點功能分區(qū)、智能設備升級、人力資源優(yōu)化、業(yè)務發(fā)展帶動以及服務滿意度提升等方面均取得了良好成效。
一、轉型背景及顧慮
在金融同業(yè)與日俱增的激烈競爭形式下,農(nóng)行江西省分行為探索解決小規(guī)模網(wǎng)點較多、人員普遍緊張、營銷能力較弱等問題的新路徑,不斷學習借鑒系統(tǒng)內外先進行做法,先后分批前往廣東分行、深圳分行、青島分行吸取經(jīng)驗,最終選定濱江支行作為江西首家智能化升級改造試點行。面對新模式、新挑戰(zhàn)支行、客戶、員工都存在不同程度的擔心與顧慮。
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1.主要擔心客戶不能接受無高柜的新模式,造成客戶流失。濱江支行臨近水產(chǎn)大市場,現(xiàn)金存取需求較大,隔壁又是建設銀行,擔心客戶依舊選擇傳統(tǒng)模式的銀行辦理業(yè)務。
2.擔心零鈔兌換的問題。濱江支行客戶群體中個體工商戶占較大比重,因此對零鈔有較大需求,擔心給客戶造成不便。
3.擔心存折業(yè)務不能辦理或辦理受限。濱江支行周邊居民較多,有很多使用存折的老人,擔心引起客戶投訴。
4.東湖區(qū)人民法院進賬問題。濱江支行臨近東湖區(qū)人民法院,并且是該單位的開戶行,因此經(jīng)常有客戶需要采用現(xiàn)金進賬的方式交訴訟費,擔心引發(fā)銀行、個人客戶及對公單位三方的矛盾。
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1.沒有人工柜臺,客戶擔心自己不會使用新式機具,尤其是年紀較長的客戶,抵抗情緒較為強烈。
2.擔心機具存取款速度慢,會像ATM一樣出現(xiàn)吞鈔吞卡的現(xiàn)象。
3.客戶擔心因自己操作機具不當引發(fā)風險,希望像傳統(tǒng)模式由銀行工作人員做具體業(yè)務操作
4.零錢不能存取和兌換的問題。比如我們支行對面的包子鋪基本上每天都會來存零鈔。
?。ㄈ﹩T工方面:
1.擔心因客戶不適應而引發(fā)諸多投訴。
2.擔心因精減人員而調至其他網(wǎng)點或發(fā)生崗位的變動。
3.擔心自己也不能很好地適應新的運行模式。
二、網(wǎng)點功能布局改造情況
網(wǎng)點功能化布局實施微改造,有利于實現(xiàn)網(wǎng)點大廳客戶的有效分流,實現(xiàn)客戶個人金融業(yè)務從傳統(tǒng)網(wǎng)點柜臺渠道到自助渠道或電子渠道的遷移。
?。ㄒ唬┮怨δ懿季挚坍嬀W(wǎng)點邏輯層次
智能化改造網(wǎng)點分區(qū)結合客戶體驗設計,按照六大分區(qū)進行設計,將“自助服務區(qū)”和“智能銀行服務區(qū)”、“客戶體驗與產(chǎn)品展示區(qū)”、“農(nóng)銀財富區(qū)”空間獨立設計,塑造低端自助業(yè)務客戶、低端進階體驗客戶和中高端客戶三條分離的邏輯層次,并按照農(nóng)總行標準統(tǒng)一制作懸掛區(qū)域指示牌進行引導,將面積和結構受限的局部裝飾網(wǎng)點,統(tǒng)一整合為“智能銀行服務區(qū)”。
?。ǘ┮詤^(qū)域劃分塑造客戶交易動線
新增的“智能銀行服務區(qū)”與原本的“自助服務區(qū)”整合為一體,遵循“靠墻、靠角、臨柱、臨街、集約”的布局原則,盡量減少對空間、光線的阻隔;貴金屬展柜首選“智能銀行服務區(qū)”及“農(nóng)銀財富區(qū)”機具的右側,便于客戶業(yè)務等候期觀賞;增設“客戶體驗與產(chǎn)品展示區(qū)”在大廳服務區(qū)內較為顯眼的位置,有效地引導客戶了解農(nóng)行新型產(chǎn)品。
(三)打破客戶對傳統(tǒng)業(yè)務辦理渠道的依賴
柜臺遵循整體只減不增原則,濱江支行在網(wǎng)點智能化升級改造建設的過程中重點優(yōu)化網(wǎng)點人員配置,通過引進新式智能設備,替代傳統(tǒng)人工高柜,促進高柜低柜化、低柜開放化,進一步精簡柜面及中后臺人員,推行移動柜員;通過安排轉崗培訓,使網(wǎng)點人員從柜臺后走向廳堂,增強網(wǎng)點廳堂服務銷售力量。
濱江支行智能化改造升級后,兩臺現(xiàn)金超柜和一臺大額存取易替代了原有的兩個高柜柜臺。新型智能機具實現(xiàn)了銀行卡和存折的查詢、存取和轉賬的功能,支持100元和50元面值的人民幣的存取兌換,還可實現(xiàn)高速點鈔,每秒可達10張,普通小額存取款業(yè)務1分鐘就能辦結,20萬元大額現(xiàn)金存取業(yè)務也僅需3分鐘,客戶平均等候時間由改造前的二十分鐘縮短到五分鐘之內,大大地節(jié)省了客戶等候的時間,降低了業(yè)務差錯率,同時它還彌補了其他設備存折存取功能的空白。
三、人力資源優(yōu)化情況
(一)人員結構優(yōu)化
升級轉型前:網(wǎng)點人數(shù)共11人,其中網(wǎng)點負責人1人、副主任1人、運營主管1人、三級主管1人、大堂經(jīng)理3人、高柜柜員3人、對公兼VIP柜員1人。
升級轉型后:網(wǎng)點人數(shù)精簡至6人,其中網(wǎng)點負責人1人、內勤行長1人、大堂經(jīng)理1人、柜面經(jīng)理3人(柜面經(jīng)理C崗由客戶經(jīng)理兼任)。全員采取5+2的排版模式,周末2人值班,不辦理柜臺業(yè)務,主要是引導客戶使用智能設備。
濱江支行智能化、輕型化轉型升級后,釋放了高柜柜員,精簡后臺人員,擴充前臺營銷人員。柜員從冰冷的玻璃窗內解放出來,轉型到現(xiàn)場服務中,笑容都更加燦爛了,真正實現(xiàn)了與客戶的“零距離”交流。濱江支行是采取全員營銷的模式,低柜人員可在業(yè)務空閑時間彈性排班至大堂經(jīng)理或客戶經(jīng)理崗,有效提升了網(wǎng)點的營銷能力。在保證網(wǎng)點3人在崗的情況下,也會組建營銷團隊,積極開展外拓營銷活動。營銷團隊的有效補充,使網(wǎng)點在人力資源配置上率先實現(xiàn)了由交易操作型向營銷服務型的轉變。
(二)業(yè)務量及工作時間優(yōu)化
轉型升級前:網(wǎng)點開設2個高柜,一個VIP兼對公柜臺,均為封閉式柜臺,單個柜臺業(yè)務量達到100筆/日,網(wǎng)點柜面業(yè)務量達到300余筆/日。柜員接觸大量現(xiàn)金,精神需高度集中以避免發(fā)生業(yè)務差錯,且網(wǎng)點需要每日押送箱包,網(wǎng)點員工工作時間最長可達11個小時。
轉型升級后:現(xiàn)金業(yè)務均轉移到現(xiàn)金超柜上辦理,柜員工作強度降低,網(wǎng)點柜面業(yè)務量降至70余筆/日,超級柜臺業(yè)務量平均70筆/日,3臺現(xiàn)金存取易的總業(yè)務量100余筆/日,3臺自助設備的業(yè)務量約為170筆/日。因此網(wǎng)點轉型后網(wǎng)點總體業(yè)務量并未減少,但柜面業(yè)務量大幅降低,大大減輕了柜員的勞動強度。而且網(wǎng)點轉型后是采用每周一次押送箱包的形式,網(wǎng)點員工工作時間也減少至8個多小時。員工幸福值得得到較大提升。
四、業(yè)務發(fā)展帶動情況
借助智能化設備的高效運作,大額存取現(xiàn)、修改手機號碼、掛失等高頻復雜業(yè)務辦理時間平均縮短了70%。利用網(wǎng)點轉型之機以及智能設備的高效便捷,針對之前困擾我網(wǎng)點的東湖區(qū)人民法院現(xiàn)金進賬的問題,我網(wǎng)點給每一位無我行銀行卡的進賬客戶都開立了一張一類借記卡,同時配套開通掌上銀行,再通過掌銀轉賬的形式完成訴訟費的繳付,之后再為每一位客戶打印轉賬回單作為繳款憑證交由東湖區(qū)人民法院。我行也通過積極營銷周邊商戶聚合碼的形式,讓客戶盡量掃碼收款,減少零鈔的使用率,在一定程度上解決了商戶不能在網(wǎng)點存零鈔的問題。因此網(wǎng)點轉型之后并沒有像之前想象的那樣會影響到網(wǎng)點正常運行,反而成為濱江支行進一步發(fā)展的一個轉機。網(wǎng)點實現(xiàn)了一對一顧問式服務,網(wǎng)點營銷氛圍明顯提升,產(chǎn)品滲透率顯著提高,組合交叉營銷效果初顯。
五、客戶滿意度提升情況
轉型升級前:網(wǎng)點大廳內客戶排隊等待辦理業(yè)務的現(xiàn)象始終無法避免,網(wǎng)點的分流率也一直難以得到顯著提升,而大部分老年客戶較排斥使用自助設備辦理業(yè)務,恰恰存折業(yè)務和回單打印業(yè)務占網(wǎng)點柜臺業(yè)務的30%,這類業(yè)務無法分流,而長時間的等待也加大了客戶對網(wǎng)點的不滿情緒。
轉型升級后:濱江支行的智能化設備可完成90%以上的個人業(yè)務,由于效率的提高也解決了以往網(wǎng)點排隊辦理業(yè)務的現(xiàn)象,而且現(xiàn)在網(wǎng)點基本上都是全程一對一地為客戶服務,也化解了之前客戶對自己不會操作智能設備的擔憂。經(jīng)過一段時間的適應,周邊客戶體驗到了智能化網(wǎng)點舒適的環(huán)境、人性化的設備、便捷的流程以及貼心的服務后,網(wǎng)點的投訴率明顯下降,客流量和服務滿意度有了顯著提升。
智能化網(wǎng)點破除了與客戶交流的間隔,變?yōu)楦H近、人性化的顧問式銀行服務,一方面能夠提升業(yè)務辦理效率,更便捷地滿足客戶需求。另一方面,智能化服務體驗能夠更好滿足新生代客戶的需求,繼而實現(xiàn)提高客戶滿意度的目標。
六、總結
濱江支行智能化改造升級實現(xiàn)了線上與線下結合,產(chǎn)品與生活接軌,客戶與銀行互惠。借助大數(shù)據(jù)平臺,吸引客戶瀏覽比較各類金融產(chǎn)品,將銀行主動發(fā)起的營銷行為轉化為客戶主動發(fā)起的產(chǎn)品咨詢,變階段性營銷為日常性營銷,為客戶提供“泛在”的銀行服務,通過線上線下渠道協(xié)同為客戶提供完整的交易流程和無縫的交互體驗,提升了客戶的舒適度及參與感。
一、傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點發(fā)展現(xiàn)狀
1.大型商業(yè)銀行網(wǎng)點數(shù)量減少,臨柜人員進一步壓縮
各銀行2017年半年報及相關報道顯示,四大行的傳統(tǒng)網(wǎng)點正在進一步優(yōu)化調整,整體數(shù)量有所下降,員工數(shù)進一步減少。截至2017年6月末,工行物理網(wǎng)點16270家,比2016年末減少159家,與2015年同期減少的87家相比,也有加速“瘦身”之勢;建行截至上半年末境內機構數(shù)14930個,比2016年末減少26個;中行截至6月末境內機構總數(shù)10674家,2016年減少36家,2015年減少6家。在裁撤網(wǎng)點的同時,各大銀行也在加速網(wǎng)點布局的優(yōu)化,積極開展布局調整和遷址。
此外,四大行的員工數(shù)也在縮減。據(jù)相關統(tǒng)計,上半年四大國有行員工數(shù)共減少2.56萬人,其中工行減少7676人、農(nóng)行7243人、建行6434人、中行4241人。柜面人員則是各行壓降重點,大型商業(yè)銀行柜員減員規(guī)模超過10%。在網(wǎng)點柜員數(shù)量減少的同時,網(wǎng)點營銷人員仍在增加。
2.自助設備數(shù)量增設放緩,網(wǎng)點智能化布局提速
為加速柜面業(yè)務電子化替代率,提高業(yè)務辦理效率,降低業(yè)務成本,此前各商業(yè)銀行重點加強銀行自助設備的投放數(shù)量,2011年-2015年銀行自助設備數(shù)量進入高速增長期。今年上半年,除建設銀行外,其他三大銀行自助設備數(shù)量均首次出現(xiàn)下降(如下圖所示)。
各商業(yè)銀行網(wǎng)點智能化升級進一步加速。中行智能柜臺投放增勢驚人,達到11245臺,比年初激增4344.66%;農(nóng)行同樣大力推進網(wǎng)點標準化管理轉型和智能化升級,截至6月末,在網(wǎng)點共投放“超級柜臺”3.6萬臺,覆蓋了90%的物理網(wǎng)點;建行深入推進智慧柜員機應用和智慧銀行建設,2016年采購智慧柜員機近5萬臺。
3.面臨金融互聯(lián)網(wǎng)化和互聯(lián)網(wǎng)金融的雙重夾擊
作為銀行處理業(yè)務和營銷拓展的主要陣地,傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點是承擔品牌展示和交易型功能,受銀行自身業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化以及互聯(lián)網(wǎng)金融的雙重夾擊,傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點面臨著急切的轉型壓力。中國人民銀行數(shù)據(jù)顯示,2012年-2015年,我國境內移動支付年均復合增長率約260%,2016年移動支付業(yè)務金額達157.55萬億元,同比增長45.59%,未來還將繼續(xù)增長。互聯(lián)網(wǎng)金融在支付結算、財富管理、個人貸款、消費金融等方面全面影響傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點業(yè)務。
銀行業(yè)自身業(yè)務的互聯(lián)網(wǎng)化和移動化也在深刻影響網(wǎng)點業(yè)務機構,對網(wǎng)點到店客戶數(shù)以及網(wǎng)點業(yè)務機構帶來重要影響。各家銀行加速推進網(wǎng)上銀行、手機銀行、微信銀行等多種線上渠道,并不斷更新迭代擴展線上辦理復雜業(yè)務的功能,提供線上客戶服務,提高業(yè)務處理效率,提升客戶體驗,改變消費者到店辦理業(yè)務的金融習慣,降低對物理渠道的依賴。近年來柜臺的交易筆數(shù)持續(xù)呈現(xiàn)下滑趨勢,據(jù)統(tǒng)計,2016年,銀行業(yè)金融交易離柜業(yè)務率已達84.31%,四大行電子渠道替代率最高的已達98%。銀行業(yè)務的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了客戶的到店數(shù)量、到店客戶結構、業(yè)務結構,并促使傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點加快改革,以適應新的趨勢。
二、傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的困境
1.業(yè)務流程復雜,處理效率不高
當前,不管是網(wǎng)點辦理業(yè)務的消費者還是操作柜員普遍反映業(yè)務流程復雜、處理效率不高的問題,辦理過程中需要多次驗密、反復手工填寫資料和簽字、復核和校驗環(huán)節(jié)較多、應用的業(yè)務系統(tǒng)較多,不少業(yè)務流程急需優(yōu)化,加強后臺集中處理能力,推進客戶信息整合,提升遠程核準業(yè)務占比和集中作業(yè)能力,壓縮客戶等待時間,提升客戶體驗,釋放網(wǎng)點非營銷人員生產(chǎn)力。
2.專業(yè)能力不足,人員流失率高
傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點作為商業(yè)銀行最基層的業(yè)務單元,本身人員總量就不多,四大行網(wǎng)均人數(shù)在12-15人左右,臨柜經(jīng)辦柜員和核準柜員等柜員操作性質人員占比較大,整體而言人員也存在素質不高、專業(yè)能力不足的問題,限制了其開展外部營銷拓展和多元化業(yè)務的能力。此外,由于考核壓力大、工作強度高、收入水平低等問題,基層網(wǎng)點人員流動性較大,特別是國有大型銀行,培養(yǎng)的優(yōu)秀人才一方面內部向上流動,另一方面也向外部同業(yè)或相關行業(yè)流動。
3.業(yè)務結構單一,業(yè)務授權有限
受制于風險管理和案件防控壓力,以及上級行業(yè)務管理能力不足,對于網(wǎng)點的差異化授權并未有效落實到位,帶來傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的業(yè)務結構單一,傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點特別是大型銀行基層經(jīng)營性網(wǎng)點多元化業(yè)務開辦率較低,主要從事開戶、存款、匯款等基礎銀行業(yè)務,較依賴于個人金融業(yè)務,具有較高收益的財富管理業(yè)務、對公授信業(yè)務、投行業(yè)務開辦較少。
4.考核壓力巨大,差異化發(fā)展不足
“上面千根線,下面一根針”正是對網(wǎng)點面臨的經(jīng)驗壓力的真實反映,不少銀行對網(wǎng)點的考核上千分,數(shù)十甚至上百項考核指標,涉及公司、國際結算、金融機構、中小企業(yè)、個人金融、財富管理、銀行卡、電子銀行、金融市場、投行、風險、內控等各個條線,涵蓋利潤、存款、公司和個人客戶數(shù)、各類授信客戶數(shù)、金融資產(chǎn)、賬戶數(shù)、借記卡發(fā)卡量、理財?shù)戎笜?,考核壓力巨大,業(yè)務事項十分繁雜,多數(shù)基層網(wǎng)點疲于奔命完成指標,缺乏系統(tǒng)性思考,集中精力謀劃長期發(fā)展。多數(shù)網(wǎng)點也在追求大而全,銀行網(wǎng)點之間同質化競爭嚴重,缺乏錯位、差異化競爭,集中式、特色化經(jīng)營不足。
5.標準化產(chǎn)品欠缺,缺乏營銷和管理支持
基層網(wǎng)點多數(shù)是交易型和執(zhí)行者的定位,希望執(zhí)行“傻瓜式”操作流程,完成規(guī)定的動作,銷售標準化金融產(chǎn)品,因此個人金融產(chǎn)品下沉網(wǎng)點的較多。目前,適合于網(wǎng)點的適銷對路的標準化金融產(chǎn)品,特別是對公金融產(chǎn)品還是不足,不便于計件、不便于營銷,基層網(wǎng)點缺乏拓展客戶和發(fā)展業(yè)務的有效抓手。此外,基層網(wǎng)點還缺乏營銷數(shù)據(jù)支持、上級行有效的管理指導和聯(lián)動營銷。這兩點造成網(wǎng)點的零散作業(yè),營銷缺乏方向性和精準性,難以形成有效競爭力和合力。
三、傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的轉型方向
商業(yè)銀行的傳統(tǒng)網(wǎng)點面臨以上困境和現(xiàn)實,也在探索轉型之路,加快人員和業(yè)務結構以及布局的調整,加強金融科技的技術應用,著眼集約化、差異化、綜合化經(jīng)營,充分發(fā)揮網(wǎng)點優(yōu)勢推進線上、線下協(xié)同成為傳統(tǒng)網(wǎng)點的必然選擇。
1.網(wǎng)點的人員和業(yè)務結構持續(xù)調整
網(wǎng)點人員和業(yè)務結構的變化日益明顯。首先,網(wǎng)點的人員總量和結構發(fā)生變化,柜員人數(shù)持續(xù)下降,營銷人員占比提升。例如,2016年五大行員工人數(shù)總體較去年下降1.02%,其中柜員減員規(guī)模超過10%。有數(shù)據(jù)顯示,目前銀行網(wǎng)點營銷人員占比僅為20-30%,部分銀行在40%以上,而歐美國家60-80%為營銷人員,未來我國銀行網(wǎng)點營銷人員占比將進一步提升。另外,隨著智能設備、電子渠道和非現(xiàn)金柜臺的布設,無高柜、無現(xiàn)金柜臺的網(wǎng)點將越來越多,網(wǎng)點的業(yè)務結構也將發(fā)生變化,從原有過多偏重現(xiàn)金業(yè)務處理向無現(xiàn)金化轉變,資產(chǎn)業(yè)務、專業(yè)專營性業(yè)務占比將增加。
2.網(wǎng)點布局優(yōu)化調整加速
網(wǎng)點布局優(yōu)化調整仍將繼續(xù),并在經(jīng)營壓力和互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊下有加速趨勢,新設、遷址和升級改造的網(wǎng)點數(shù)量巨大。農(nóng)行2016年完成網(wǎng)點“瘦身”1807個、遷址優(yōu)化409個;工行和建行近兩年布局調整網(wǎng)點占比達到1.6%和2.5%。未來,商業(yè)銀行,特別是股份制和中小型銀行,仍會加強渠道布局,重點是在省會及中心城市以及中西部地區(qū)布局,2016年中、西部網(wǎng)點增幅就分別達到1.9%和2.1%。
3.網(wǎng)點規(guī)模向兩端化方向發(fā)展
由于傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的房產(chǎn)租購價格和人工成本的逐年抬升,網(wǎng)點經(jīng)營規(guī)模必須發(fā)生轉變,目前主要趨勢是向兩端化轉型。一是網(wǎng)點規(guī)模轉小,壓縮網(wǎng)點面積,轉向“輕資產(chǎn)、輕人員、輕成本”的運營模式,加強經(jīng)營靈活性,提高投入產(chǎn)出比。例如,招商銀行2016年壓縮網(wǎng)點面積3.94萬平米;民生等股份制銀行試點社區(qū)支行,貼近目標客戶。另一個是向大型全功能旗艦型網(wǎng)點轉變,特別是股份制、中小型銀行網(wǎng)點,一個網(wǎng)點即是一個全業(yè)務全功能的“小銀行”,形成規(guī)模效應,降低運營成本,擴大輻射范圍。
4.網(wǎng)點定位將從交易型向營銷型轉變
隨著網(wǎng)點基礎業(yè)務加速向自助和電子渠道遷移,以及互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊,網(wǎng)點傳統(tǒng)定位發(fā)生變化,交易功能將進一步弱化,營銷職能進一步增強,成為與互聯(lián)網(wǎng)金融以及同業(yè)競爭的主要渠道。隨著互聯(lián)網(wǎng)獲客成本的提升,網(wǎng)點的線下入口作用得以加強,成為客戶與營銷服務人員交互、產(chǎn)品和品牌展示、優(yōu)質和個性化服務提供、復雜業(yè)務處理、服務“長尾”和普惠客戶的主要陣地。
5.網(wǎng)點分類管理實現(xiàn)差異化、專業(yè)化、綜合化經(jīng)營
近年來,多家銀行提出網(wǎng)點的“對公轉型”或是“零售轉型”,實際是在強化銀行網(wǎng)點的差異化發(fā)展要求,避免業(yè)務結構單一或是“小而全”的路徑,強調對網(wǎng)點的分類管理和差異化授權,發(fā)展中后臺區(qū)域集中化、業(yè)務集約化的發(fā)展路徑。例如,在一定區(qū)域內選取特定支行建成房貸特色支行、消費貸款特色支行、小微特色支行、國際結算特色支行等等。綜合化經(jīng)營也成為專業(yè)化、全功能型網(wǎng)點的發(fā)展目標,中心重點網(wǎng)點日益成為銀行集團化、多元化經(jīng)營的重要載體。除了銀行各條線業(yè)務在網(wǎng)點的下沉和開辦,網(wǎng)點也成為銀行集團內理財、證券、保險、基金、投資、消費金融等多元化業(yè)務拓展客戶和銷售產(chǎn)品的重要渠道,對網(wǎng)點從業(yè)人員的專業(yè)性提出更高的要求。
6.智能化水平提升,線上線下協(xié)同加強
金融科技的高速發(fā)展深刻影響著金融業(yè)的發(fā)展,傳統(tǒng)商業(yè)銀行也高度重視金融科技的應用,特別是對網(wǎng)點智能化的改造,并充分發(fā)揮網(wǎng)點線下獲客和維護客戶關系的優(yōu)勢,以促進網(wǎng)點轉型、提升網(wǎng)點效能。銀行在網(wǎng)點將重點布設智慧銀行柜臺,處理絕大部分個人和公司業(yè)務,取消所有柜員,只保留部分核準和營銷服務人員;加強人臉識別、生物特征識別進行身份驗證,運用VR(虛擬現(xiàn)實)技術實現(xiàn)金融產(chǎn)品和服務的有形化展示,升級機器人、賦予更多職能;利用大數(shù)據(jù)和云計算,開展精準營銷;推廣智能投資顧問、智能安保、智能風控等技術在網(wǎng)點的實踐和應用。網(wǎng)點將作為通過錯位競爭,提供線上渠道所不具有的人性化、差異化服務,充分發(fā)揮線下渠道獲客和留客優(yōu)勢,強化互動體驗,與線上渠道協(xié)同,加強主動營銷,本地化落地實施,產(chǎn)品交叉銷售,實現(xiàn)雙向引流和互補。