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【628568.com--策劃書】

　　國企三項(xiàng)制度改革案例

　　這是我國南方一個(gè)以外貿(mào)業(yè)務(wù)為主的國有控股集團(tuán)公司(本文以MAC代稱)近四年的業(yè)務(wù)增長情況，與中國近些年來進(jìn)出口額增長情況的對比。實(shí)際上，這個(gè)企業(yè)過去10年中一直保持超過20%的復(fù)合增長率。這個(gè)企業(yè)經(jīng)過20年的發(fā)展，旗下?lián)碛屑徔椃b、發(fā)電成套設(shè)備、船舶、新能源、大宗商品、機(jī)械等6大業(yè)務(wù)板塊，數(shù)十家海外分支機(jī)構(gòu)，并收購美國、歐洲等地5家競爭對手，在東南亞等地成功發(fā)展出新的生產(chǎn)基地，員工總數(shù)近3000人，銷售額超過400億人民幣。

　　即使在競爭最為激烈的服裝出口領(lǐng)域，MAC集團(tuán)下轄的服裝子公司，成為中國出口歐盟第一、美國第四的企業(yè)，并成為優(yōu)衣庫、H&M等企業(yè)爭相合作的目標(biāo)，成功收購美國一品牌商，并在國內(nèi)孵化出一個(gè)市場領(lǐng)先的服裝品牌。

　　MAC集團(tuán)本科以上學(xué)歷人員超過90%，在過去8年中，員工流失率僅為5%，員工滿意度極高。不僅如此，該集團(tuán)千萬富翁超過100個(gè)。每天早晨8:30開始，辦公樓下面的員工自動(dòng)排隊(duì)等候電梯，這些千萬富翁散落在他們的同事中間，說說笑笑，絲毫沒有遭遇發(fā)展困境的感覺、也絲毫沒有“領(lǐng)導(dǎo)”的感覺。

　　我們知道，近些年來，中國的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，以外貿(mào)為主業(yè)的企業(yè)遇到如下困難：國際需求疲軟，美日歐等主要出口市場增長乏力;中國國內(nèi)要素成本迅速提高，傳統(tǒng)的出口產(chǎn)品在國際上的比較優(yōu)勢逐步降低;中國本身進(jìn)行艱難的產(chǎn)業(yè)升級，部分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)開始了國際轉(zhuǎn)移。

　　那么，這個(gè)企業(yè)如何在困難重重的外貿(mào)領(lǐng)域、克服國有企業(yè)的體制束縛獲取超常規(guī)發(fā)展?

　　2014年，受該公司的委托，和君咨詢協(xié)助該企業(yè)進(jìn)行面向未來的戰(zhàn)略思考的研究，其中的一個(gè)課題深入分析了這一問題。

　　經(jīng)過多次討論，和君咨詢與MAC集團(tuán)得到的結(jié)論認(rèn)為，這一切很大程度上歸功于“在國有體制下成功進(jìn)行了以合伙人制度精神為核心的混合所有制”。

　　這套制度解決了幾個(gè)關(guān)鍵問題：

　　1.解決了“國有企業(yè)機(jī)制僵化、決策緩慢，以及利益分配難以調(diào)動(dòng)積極性，不能發(fā)揮員工的創(chuàng)造性”的問題。這使得MAC雖然身為國企，在市場上的拼勁、靈活性不亞于私企。由于其整體素質(zhì)要遠(yuǎn)高于私企，其戰(zhàn)斗力更強(qiáng)。

　　2.解決了如何將一群富裕的、高智商的知識分子團(tuán)結(jié)起來、共同發(fā)展的管理難題。這個(gè)企業(yè)90%以上的員工是本科以上學(xué)歷，百余個(gè)千萬富翁、億萬富翁樂于在這個(gè)企業(yè)工作、發(fā)展，充分顯示了這套機(jī)制的有效性、凝聚力。

　　3.解決了外貿(mào)業(yè)務(wù)，“客戶與服務(wù)客戶的團(tuán)隊(duì)之間關(guān)系緊密，導(dǎo)致業(yè)務(wù)成熟的團(tuán)隊(duì)離心力強(qiáng)，難以形成規(guī)模效應(yīng)”的問題。在外貿(mào)領(lǐng)域，經(jīng)常發(fā)生優(yōu)秀的經(jīng)理人帶著客戶資源另立門戶的現(xiàn)象，私企如此，國企如此，外企如此。

　　4.解決了“業(yè)務(wù)單元與公司服務(wù)后臺之間矛盾難以解決，后臺服務(wù)部門往往難節(jié)制、難考核、效率低”的問題。其后臺費(fèi)用(主要為人事、行政、財(cái)務(wù)、IT、海外辦事處等服務(wù)性職能部門的費(fèi)用)約占銷售額的8‰，與香港利豐有限的水平相當(dāng)(約6‰)，為企業(yè)的發(fā)展獲得了很大的競爭優(yōu)勢----對于外部經(jīng)營環(huán)境日益惡劣的外貿(mào)領(lǐng)域的企業(yè)而言，這種費(fèi)用增加會成為壓垮企業(yè)的“最后一根稻草”。

　　那么，這套制度是怎么樣構(gòu)成的呢?和君咨詢受其委托，將該套制度整理出來。要點(diǎn)分享如下：

　　第一層面，在不改變國有控股的前提下，解決國有體制的束縛問題，做到“國有民營”。該集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層及員工在此前的一次改革中，首先將MAC集團(tuán)以業(yè)務(wù)劃分為6個(gè)子公司，各個(gè)子公司員工獲得了子公司的絕大部分的股權(quán)，但保持國有股份的相對控股權(quán)。這樣，MAC本身仍是全資國有公司，相對控股下屬6個(gè)子公司;同時(shí)，由于該種股權(quán)安排等同于利潤分配權(quán)和管理權(quán)，利潤分配傾向于業(yè)務(wù)層面，經(jīng)營權(quán)限全部下放。其結(jié)果是，各個(gè)子公司全力發(fā)展業(yè)務(wù)，同時(shí)在集團(tuán)層面共享品牌、金融、管理等方面帶來的好處。

　　第二層面，解決持股員工的“股權(quán)放哪兒”的問題。MAC集團(tuán)早年采取員工持股會的方式，近年來由于資本運(yùn)作的需要，正在將持股會的結(jié)構(gòu)和規(guī)則映射到若干個(gè)有限合伙企業(yè)當(dāng)中。

　　第三層面，解決各子公司持股會的“結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)“問題，這些股份在員工之間應(yīng)該怎么分配，如何做到公平、公正而又有很強(qiáng)的激勵(lì)效果，推動(dòng)大家拼搏的同時(shí)保證凝聚力、進(jìn)而獲取規(guī)模效益。在這一層面的設(shè)計(jì)，經(jīng)過多年的進(jìn)化，形成了“以利潤貢獻(xiàn)為主，兼顧歷史、能力、當(dāng)下貢獻(xiàn)”的股權(quán)分配原則。實(shí)際上，這是一種以能力為基礎(chǔ)的“合伙制”安排。具體而言：

　　首先，子公司下轄的業(yè)務(wù)，采取事業(yè)部制度，各個(gè)事業(yè)部享有業(yè)務(wù)上完全自主的權(quán)利;在財(cái)務(wù)、管理等具有“公共事務(wù)”特性的工作上在子公司層面統(tǒng)一管理。

　　其次，將子公司的非國有股份為幾部分：對應(yīng)各個(gè)事業(yè)部利潤額的股權(quán)池，對應(yīng)職位序列的股權(quán)池，以及其他特殊安排的股權(quán)池。

　　再次，設(shè)定擁有股權(quán)的員工的門檻，以一定的業(yè)績作為獲取股權(quán)的條件。目前，在MAC集團(tuán)，30%的員工擁有股權(quán)。

　　第四，股權(quán)根據(jù)“利潤貢獻(xiàn)、歷史表現(xiàn)、能力評估”進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核調(diào)整，定期調(diào)整，調(diào)整過程通過一定的程序保證公平、透明，有進(jìn)有出，有增有減。

　　最后，股份以一定原則定價(jià)。設(shè)定股權(quán)的調(diào)整、進(jìn)入、退出的定價(jià)機(jī)制。

　　這套制度的核心是“合伙人體制”，尊重每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力和利潤貢獻(xiàn)，并作為分配的基礎(chǔ);同時(shí)兼顧公共職能建設(shè)的貢獻(xiàn)，為公共職能崗位提供對應(yīng)的收益權(quán)，并考慮到事業(yè)拓展的需要而設(shè)立機(jī)動(dòng)股權(quán)池。

　　和君咨詢服裝事業(yè)部在與MAC集團(tuán)高管討論的時(shí)候，感覺到這樣的合伙人制度安排，其精神內(nèi)核與華為、復(fù)興集團(tuán)、和君集團(tuán)十分神似，為解決國企混合所有制改革、外貿(mào)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、知識分子為主的企業(yè)的管理問題提供了某種思路上的參考。

　　國企三項(xiàng)制度改革案例

　　中國聯(lián)通遼寧分公司的張成波總經(jīng)理是國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的倡導(dǎo)者和踐行者，其在中國聯(lián)通上海、海南、天津分公司擔(dān)任總經(jīng)理十余年間摸索出一套行之有效的國有企業(yè)三項(xiàng)制度，主要內(nèi)容包括：

　　1、引入評價(jià)體系，彌補(bǔ)KPI的不足。在以往企業(yè)KPI考核員工的機(jī)制中，引入團(tuán)隊(duì)評價(jià)，依靠群眾，相信群眾，由群眾對團(tuán)隊(duì)成員打分，為保證結(jié)果可靠，必須做到科學(xué)分組，統(tǒng)一打分標(biāo)準(zhǔn)，修正合理分?jǐn)?shù)偏差。打分結(jié)果和KPI考核結(jié)果一起作為員工能進(jìn)能出，工資能增能減的依據(jù)。

　　2、通過黨委會研究結(jié)合民意問卷調(diào)查，解決干部能上能下的問題。干部下多少？員工轉(zhuǎn)崗多少？除由黨委會研究之外，還要進(jìn)行員工民意調(diào)查，通過量化評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，精準(zhǔn)民意結(jié)果。黨委會結(jié)合民意結(jié)果確定改革方案和制度規(guī)定。

　　3、進(jìn)行職位（歷史價(jià)值）和崗位（現(xiàn)時(shí)價(jià)值）的分離。崗位是一系列工作任務(wù)的結(jié)合。工作任務(wù)通過崗位職責(zé)進(jìn)行描述，依據(jù)崗位職責(zé)的價(jià)值將崗位分成不同的登記，價(jià)值越高崗位等級就越高；崗位對事、與人無關(guān)。人可以通過崗位競聘，獲得在某一崗位工作的機(jī)會。對某一崗位的主要職責(zé)進(jìn)行概括、總結(jié)，確定一個(gè)名稱，即崗位名稱。崗位的名稱就是職務(wù)。職位是個(gè)人資歷的標(biāo)識，職位通過歷史貢獻(xiàn)的積累不斷晉升，工齡越長，每年考核成績越好，所以從事的崗位越重要，職位等級晉升的就越快；職位對人，與事無關(guān)，可以通過競聘到更重要的崗位來快速提升職位等級。職位與職稱、考證書沒有關(guān)系。通過職位崗位的分離，客觀評價(jià)干部員工的貢獻(xiàn)，有利于實(shí)現(xiàn)能上能下。

　　4、規(guī)矩在先，剛性落地，陽光操作。開始改革前，按照改革目標(biāo)，將三項(xiàng)制度制定完備，將競聘規(guī)則，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，打分規(guī)則等全部制定好并予以公開，整個(gè)競聘過程和考評過程完全陽光公開，考核結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行，真正做到崗位公開，自愿競聘；職級隨人，崗級隨事；待崗培訓(xùn)，長待解聘，評價(jià)排名，倒數(shù)轉(zhuǎn)崗，應(yīng)轉(zhuǎn)必轉(zhuǎn)。

　　改革成果

　　通過實(shí)行改革，海南聯(lián)通公司從中國聯(lián)通南方20多個(gè)省級分公司排名最后一名，躍升為排名前三的分公司；天津分公司從排名靠后的分公司躍升為排名第一的分公司；遼寧分公司實(shí)施三項(xiàng)制度改革后，減員分流三分之一人員，員工績效大福提升，工資待遇翻番，經(jīng)營業(yè)績第一年就排進(jìn)了聯(lián)通北方公司前三。通過改革，分公司班子更加團(tuán)結(jié)，整個(gè)公司作風(fēng)轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)斗力提升。

　　核心啟示

　　張成波認(rèn)為，國有企業(yè)實(shí)施三項(xiàng)制度改革，就是要在體制不變的情況下，改革機(jī)制，讓三項(xiàng)制度說話，通過對人的客觀評價(jià)，提高人的工作效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在國有企業(yè)體制中，實(shí)施三項(xiàng)制度改革，主要領(lǐng)導(dǎo)人必須有擔(dān)當(dāng)，有情懷，不能怕不能軟，改革成敗主要在一把手。

　　國企三項(xiàng)制度改革案例

　　中國一重集團(tuán)有限責(zé)任公司位于東北齊齊哈爾，2014至2016，公司連續(xù)3年虧損。2016年，虧損已達(dá)57億元，當(dāng)時(shí)16戶子企業(yè)中有12戶虧損，2016年末資金鏈幾乎斷裂；下屬上市公司一重股份被ST，2017年如不能扭虧，將被退市，一重面臨著生死存亡的歷史性抉擇。面對如此困境，一重集團(tuán)開始改革。主要舉措如下：

　　1、解放思想、轉(zhuǎn)變觀念。具體做法是以問題為導(dǎo)向，組織調(diào)研討論，找準(zhǔn)“變”的靶向。先后分4個(gè)階段，圍繞體制機(jī)制改革、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)調(diào)整、管理方式變革、思想觀念轉(zhuǎn)變等，從職能部門到班組，累計(jì)開展180余場次近9000人次參與的解放思想大討論，不斷把解放思想引向深入。

　　2、契約化管理，完善市場化退出機(jī)制。全面推行“兩個(gè)合同”制度，以勞動(dòng)合同解決身份問題，以崗位合同解決進(jìn)出問題，領(lǐng)導(dǎo)人員完不成目標(biāo)收入60%、目標(biāo)利潤70%的自動(dòng)解職，一般員工崗位職責(zé)不達(dá)標(biāo)經(jīng)兩次培訓(xùn)上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時(shí)解除勞動(dòng)合同。

　　3、市場化選聘，實(shí)施外部評委5人、內(nèi)部評委2人的“5+2”公開競聘評委模式，防止內(nèi)部控制。在對二級單位和總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行市場化選聘過程中，中國一重逐漸形成了外部評委5人、內(nèi)部評委2人的“5+2”公開競聘評委模式，淘汰人員通過“退長還員”轉(zhuǎn)任業(yè)務(wù)崗位、負(fù)責(zé)專項(xiàng)工作等多種措施，有95人退出領(lǐng)導(dǎo)職位競聘到業(yè)務(wù)崗位。根據(jù)技能崗位操作相對獨(dú)立、對外交流溝通較少等特點(diǎn)，由二級單位在其內(nèi)部參照“5+2”的評委模式自行組織競聘，同步實(shí)施，全面鋪開，全公司共計(jì)8626人成功競聘上崗。對于沒有競聘成功的人員，中國一重采用了內(nèi)退、培訓(xùn)等多種安置方式，整個(gè)安置過程不到一個(gè)月時(shí)間，退出原崗位員工全部平穩(wěn)妥善辦理離崗手續(xù)，至今無一起鬧訪上訪事件發(fā)生。

　　4、建立200人后備領(lǐng)導(dǎo)人員孵化池，建立職業(yè)經(jīng)理人才庫，確保企業(yè)市場化選人用人，保證企業(yè)發(fā)展有后勁。中國一重全面啟動(dòng)“繼任者計(jì)劃”，將業(yè)績表現(xiàn)突出的200名左右年輕優(yōu)秀骨干人才納入后備領(lǐng)導(dǎo)人員孵化池，明確在今后選拔領(lǐng)導(dǎo)人員時(shí)優(yōu)先配備35歲、30歲左右有發(fā)展?jié)摿Φ那嗄耆瞬?，?jiān)持在公司脫困攻堅(jiān)關(guān)鍵時(shí)期分批次送往專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)脫產(chǎn)輪訓(xùn)，積極推向一線墩苗壯骨，豐富成長路徑和基層經(jīng)驗(yàn)。

　　5、建立預(yù)算完成和績效考核雙掛鉤薪酬體系，拉大收入差。在考核分配方面，中國一重實(shí)施“差異化薪酬”分配機(jī)制，建立完善與預(yù)算完成和績效考核結(jié)果“雙掛鉤”的分配體系，并堅(jiān)持薪酬分配“五個(gè)傾斜”，即向營銷、高科技研發(fā)、苦險(xiǎn)臟累差、高級管理、高技能五類人員傾斜，打破了“大鍋飯”、平均主義以及論資排輩的長期束縛，有效發(fā)揮了薪酬分配的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。目前，高級管理人員收入最高與最低差距超過了3倍；營銷人員薪酬可上不封頂，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績年人均增長近5萬元；高科技研發(fā)人員建立了“基本薪酬+項(xiàng)目研發(fā)計(jì)提+成果轉(zhuǎn)讓計(jì)提”薪酬體系。

　　改革成效

　　通過三項(xiàng)制度改革，中國一重總部19個(gè)職能部門壓縮至13個(gè)，69個(gè)業(yè)務(wù)科室全部撤銷，構(gòu)建了“小總部、大業(yè)務(wù)”的基本格局。中層領(lǐng)導(dǎo)崗位人員由320人縮減至190人，近40%被淘汰。二級單位取消所屬制造廠生產(chǎn)工段、行政辦及生產(chǎn)管控中心109個(gè)，在崗職工由11203人減至8626人，下降比例達(dá)20.9%。職工平均年齡由41歲減至38歲，管理人員由14.5%減至6.5%，輔助生產(chǎn)工人由19.2%減至7.9%。調(diào)整思想不解放、觀念滯后而不適應(yīng)改革發(fā)展需要的領(lǐng)導(dǎo)干部14人，將產(chǎn)品質(zhì)量持久得不到改善的煉鋼廠領(lǐng)導(dǎo)班子、經(jīng)營管理不善虧損的天津重工領(lǐng)導(dǎo)班子解散，通過市場化選聘方式競聘上崗，8名班子成員中僅有2人得到“位子”，其他6人均退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，改變了多年干部不犯錯(cuò)誤就很難下得來的局面。通過調(diào)整，在新班子帶領(lǐng)下，目前天津重工不僅實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，而且成為經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。改革后，一重從“機(jī)構(gòu)人員臃腫”向“精干高效”轉(zhuǎn)變、從“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變、從“大鍋飯”向“差異化”轉(zhuǎn)變，徹底打開改革閘門，從而順利地將其他各項(xiàng)改革全面鋪開。2017年一重實(shí)現(xiàn)了扭虧，2018年一重收入創(chuàng)造歷史最好水平，利潤較上年翻番，2019年一重持續(xù)兩位數(shù)高速增長。

　　核心啟示

　　一重集團(tuán)身處東北腹地，市場資源稟賦并不高，但是通過改革仍然能迸發(fā)出蓬勃活力，正如中國一重董事長劉明忠所言“以市場化為核心的三項(xiàng)制度改革，正推動(dòng)中國一重發(fā)生根本轉(zhuǎn)變”。

　　1、國企振興改變思想觀念要先行、要徹底。

　　習(xí)近平總書記在考察黑龍江時(shí)強(qiáng)調(diào)：“東北發(fā)展，無論析困境之因，還是求振興之道，都要從思想、思路層面破題。”很多企業(yè)搞過三項(xiàng)制度改革，最終沒有取得預(yù)期效果，主要是在最后一公里時(shí)退縮了，在利益調(diào)整面前沒有下定決心真改革。所以首先要從思想層面進(jìn)行調(diào)整。換思想的具體措施有三個(gè)：首先學(xué)習(xí)中國一重的做法，在企業(yè)開展大討論、大學(xué)習(xí)、大培訓(xùn)，通過走出去，請進(jìn)來的交流學(xué)習(xí)，讓企業(yè)全體員工換思想，尤其是改變企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)中部分成員的思想覺悟；其次是在中高層管理層中參沙子，提拔容易接受新思想，適應(yīng)新環(huán)境的年輕干部，空降優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，通過引入新鮮血液改變企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)中部分成員的思想觀念；再次，對于跟不上形勢，不愿意學(xué)習(xí)的管理層，不換思想就換人，減少管理崗，倒逼管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。換思想需要過程和時(shí)間，要大力度的抓一段時(shí)間，在企業(yè)中不斷弘揚(yáng)勇于奉獻(xiàn)、埋頭苦干、吃苦耐勞、熱愛崗位、以廠為家的敬業(yè)精神，樹立典型人物和案例故事，重整改革精神和創(chuàng)新精神。

　　2、三項(xiàng)制度改革的核心要義在于堅(jiān)持人力資源要素的市場化。

　　社會主義市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，國有企業(yè)對外要競爭，對內(nèi)就必須也形成競爭機(jī)制，實(shí)施三項(xiàng)制度改革目的是為了通過用人用工機(jī)制的市場化，實(shí)現(xiàn)人才勞動(dòng)力要素配置的高效率。三項(xiàng)制度落實(shí)市場化有幾件事必須要做到位：首先是授權(quán)到位，落實(shí)誰用人誰選人，選人用人不受干擾；其次，人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要符合市場需求，就是要準(zhǔn)確反映企業(yè)發(fā)展需要，準(zhǔn)確反映符合崗位職位的需求；第三，人才也是商品，薪酬和激勵(lì)就是人才的價(jià)格，國有企業(yè)薪酬和激勵(lì)機(jī)制要正確反映人才的市場供需和價(jià)值，薪酬要與其工作任務(wù)、績效指標(biāo)掛鉤；第四，兌現(xiàn)考核必須剛性，優(yōu)勝劣汰必須嚴(yán)格，市場競爭殘酷的，企業(yè)不符合市場需要就走向消亡，企業(yè)如果不認(rèn)真獎(jiǎng)懲員工，必然導(dǎo)致競爭力下降。通過與企業(yè)經(jīng)營效益的市場指標(biāo)與員工業(yè)績掛鉤，可以真正建立起員工績效考核的剛性制度。

　　3、三項(xiàng)制度改革要順應(yīng)東北的民情民風(fēng)，因勢利導(dǎo)。

　　東北的很多改革措施執(zhí)行不下去和不適應(yīng)東北的民風(fēng)、民俗、歷史和環(huán)境有很大關(guān)系，東北國企的改革必須結(jié)合東北人民內(nèi)心、習(xí)慣和性格來做，只有深刻理解東北的民心民風(fēng)，才能找到有效的辦法。比如：東北人彪悍好斗、率直敦厚、剛毅達(dá)觀，受外國商品和殖民文化沖擊，東北人價(jià)值觀受財(cái)富、幸福和享樂生活影響，傳統(tǒng)道德和等級觀念薄弱，勇敢與魯莽共生、開發(fā)與保守并存。覺得你行，你是爺們，就跟你干了，他們認(rèn)得是講義氣真干事的“土匪頭子”，不認(rèn)可文縐縐的正規(guī)軍（尤其是不守規(guī)矩的）。從努爾哈赤、張作霖、林彪到劉明忠在中國一重的改革，無不如此。不論出身，不論制度，不講文明，只論對脾氣，對脾氣就沒有人會作怪。中國一重的案例啟示我們，三項(xiàng)制度改革要?jiǎng)尤说奈恢?、碰人的利益，大刀闊斧不怕，怕的事不光明磊落，改革措施公正公開，讓人服了就不會有阻力有舉報(bào)。

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