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【628568.com--心得體會】

解放，jiěfàng，漢語詞匯。指解除束縛，得到自由或發(fā)展?；バ欧段木W(wǎng)今天為大家精心準(zhǔn)備了用流程解放管理心得體會，希望對大家有所幫助!

　　用流程解放管理心得體會

　　流程,簡單的說就是業(yè)務(wù)工作流轉(zhuǎn)的程序。合理的流程,有助于業(yè)務(wù)工作快速、有效的開展。流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革,改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等,使每個(gè)流程可從頭至尾由一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理,做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù),達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。通過最近的學(xué)習(xí),我對流程管理有了一定認(rèn)識,下面談?wù)勎覀€(gè)人的一些心得體會。

　　所謂管理,必須是完整性的,即自開始至結(jié)尾,所有過程都是有條有理的,所有的連結(jié),沒有一個(gè)環(huán)節(jié)缺失,這才是符合管理要求的。這種有系統(tǒng)的整理與改善是公司成敗的關(guān)鍵所在。成功的企業(yè)首先需要和必須完成的有兩件事情——流程導(dǎo)入和培養(yǎng)人才。其次,就是從“人治”到“法治”的過渡。從人治到法治是一個(gè)企業(yè)成熟過程中必然會經(jīng)歷的過程。所謂的“法制”就是公司制定出一套完整的規(guī)章制度,任何事情都能有條款可依。越是規(guī)模大的公司越需要完整、嚴(yán)密的規(guī)章制度。當(dāng)然,規(guī)章制度制定出來后,更重要的環(huán)節(jié)在于嚴(yán)格的執(zhí)行。只有嚴(yán)格的執(zhí)行,認(rèn)真關(guān)注執(zhí)行過程中的細(xì)節(jié)問題,才能為企業(yè)和自身創(chuàng)造價(jià)值,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的“雙贏”。

　　本次“流程管理學(xué)習(xí)”使我深刻認(rèn)識到,流程的制訂“功在當(dāng)下,利在千秋”,對流程的學(xué)習(xí)、執(zhí)行和優(yōu)化是一個(gè)以終為始,與時(shí)俱進(jìn)的過程。如果我們每位員工能夠事事按流程執(zhí)行,處處把工作做到位,就能減少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和執(zhí)行力。

　　工作流程和過程管理的最新概念，旨在重點(diǎn)支持業(yè)務(wù)過程而不是孤立的應(yīng)用程序的特點(diǎn)和功能。工作流程由相互協(xié)調(diào)和可重復(fù)的業(yè)務(wù)活動組成，這些活動系統(tǒng)性的將資源轉(zhuǎn)換為過程，包括轉(zhuǎn)換材料、提供服務(wù)或處理信息等。這些方法旨在根據(jù)需要從數(shù)據(jù)源中檢索，并提供數(shù)據(jù)元素以完成工作。

　　制造業(yè)在過程層可以獲得最佳管理。過程是端到端的，它跨職能、跨部門、跨現(xiàn)場、跨功能。它們應(yīng)該是動態(tài)的并可以進(jìn)行更新，以確保生產(chǎn)制造系統(tǒng)對潛在的業(yè)務(wù)變化保持一定的敏捷性。

　　現(xiàn)階段公司以“三智工程”為抓手進(jìn)行智能制造等一系列數(shù)字化改造工程，將流程管理應(yīng)用于智能制造中，在工廠總體設(shè)計(jì)、工藝流程及布局?jǐn)?shù)字化建模；生產(chǎn)流程可視化、生產(chǎn)工藝可預(yù)測優(yōu)化；智能傳感及儀器儀表、網(wǎng)絡(luò)化控制與分析、在線監(jiān)測、遠(yuǎn)程監(jiān)控與故障診斷系統(tǒng)在生產(chǎn)管控中實(shí)現(xiàn)高度集成；實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集與工藝數(shù)據(jù)庫平臺、車間制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）與企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)協(xié)同與集成。以便讓資源發(fā)揮更大的作用。

　　通過此次學(xué)習(xí)認(rèn)識到流程管理的作用，科學(xué)事宜的流程管理能夠?qū)⒐芾碚邚臒┈嵉氖聞?wù)當(dāng)中解放出來，也有助于企業(yè)員工在具體的執(zhí)行過程中更加明確、清楚的知道自己什么時(shí)候該做什么事，應(yīng)該先干什么、后干什么，做事要達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)。合理高效的流程能夠消除企業(yè)部門壁壘，消除職務(wù)空白地帶，解決執(zhí)行力不行的頑疾，這無疑是提高企業(yè)效能的關(guān)鍵，也是企業(yè)降低成本、增強(qiáng)競爭力的基礎(chǔ)。

　　用流程解放管理心得體會

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　　中外企業(yè)的差距

　　首先我以大家比較矚目的國家做例子，來看一下中外企業(yè)的差距，一個(gè)是發(fā)達(dá)國家的代表——美國，美國是個(gè)大國家，同時(shí)世界上有很多大企業(yè)就是來自美國，世界五百強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中有50%的數(shù)量都是美國企業(yè)，包括亞馬遜、沃爾瑪、寶潔、聯(lián)合利華、臉譜、波音、可樂可樂、百事可樂等，這些美國巨無霸企業(yè)在全球?qū)崿F(xiàn)復(fù)制。中國相對而言，是大國家小企業(yè)。中國99.8%的企業(yè)都是小型企業(yè)或微型企業(yè)。國際上認(rèn)為，小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，就是銷售額5個(gè)億以下。當(dāng)然，未必所有企業(yè)都要做到世界500強(qiáng)，美國和德國也有很多小企業(yè)，重要的是要將企業(yè)做得健康、附加值高、員工工作質(zhì)量高、老板輕松享受點(diǎn)。

　　我們總結(jié)一下，美國有兩個(gè)值得中國人學(xué)習(xí)，其一，它的創(chuàng)造力全球最強(qiáng)；其二，它的復(fù)制力全球最強(qiáng)。這兩個(gè)最強(qiáng)，決定了它在全球企業(yè)中的影響力和地位。

　　為什么美國會誕生像臉譜這樣的公司？為什么德國會誕生像寶馬這樣的公司？前者強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造力，后者強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)主義、工匠精神、精工細(xì)作。他們都憑借自己的優(yōu)勢取勝，在全球樹立了典范和標(biāo)桿地位，值得我們參考。

　　所謂創(chuàng)造力，是一個(gè)創(chuàng)新的過程，是從0到1的過程，是從無到有的過程，常常涉及到戰(zhàn)略的創(chuàng)新、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，所以給企業(yè)帶來的影響是巨大的，就像蘋果可以顛覆摩托羅拉和諾基亞，將我們帶到智能手機(jī)時(shí)代，這就是一種典型的創(chuàng)新思維。

　　但一個(gè)企業(yè)完成創(chuàng)新后，就必須實(shí)現(xiàn)復(fù)制。所以我們說先創(chuàng)造，后復(fù)制。復(fù)制解決的是從1到1000，從1到10000，從一個(gè)地區(qū)到多個(gè)地區(qū)，從一個(gè)國家到n個(gè)國家。這種復(fù)制力強(qiáng)大到可以超越民族超越文化超越地區(qū)消費(fèi)習(xí)慣。

　　

　　  

　　舉個(gè)例子，迪士尼在上海就要開業(yè)了，這是一種典型的美國式擴(kuò)張過程。上海迪士尼在中國是第二個(gè)、在亞洲是第三個(gè)、在全球是第六個(gè)迪士尼公司。我們思考一下，中國的兒童樂園，是否擁有像迪士尼這樣的文化和創(chuàng)造力呢？能不能像迪士尼一樣實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張和全球復(fù)制呢？這其中很重要的要素是：你的企業(yè)是否具備復(fù)制的基因。我記得中國有一家兒童樂園，出現(xiàn)過安全事故，小孩在玩空中翻轉(zhuǎn)車的過程中摔死了，原因是螺絲釘出問題，沒有及時(shí)檢測出來。對于這個(gè)問題，迪士尼的做法很簡單，就是按流程走，每天固定時(shí)間進(jìn)行檢修，每三個(gè)月不管螺絲釘好壞都要重新?lián)Q，因?yàn)橛羞@樣的安全體系做保障，所以出事概率很低。

　　跟迪士尼非常相似的復(fù)制過程，在美國企業(yè)當(dāng)中不斷重演。麥當(dāng)勞在全球每隔三個(gè)小時(shí)開一家連鎖店，靠的就是復(fù)制。而其復(fù)制背后的核心，就是流程本身。麥當(dāng)勞在全球選址的流程是固定的，很少有失誤，成功率非常高；麥當(dāng)勞開店還有倒計(jì)時(shí)流程表，規(guī)定倒數(shù)90天做什么，倒數(shù)80天做什么，倒數(shù)5天做什么……這樣一來，按流程去做，即使是傻瓜也能開好店。所以在流程化的企業(yè)中，我們對人的智商要求是偏低的，也就是我們所說的“用最頂級的流程去復(fù)制所有員工”，不是少數(shù)人優(yōu)秀，而是整體的卓越。

　　2兩種不同的商業(yè)模式

　　我們可以把企業(yè)商業(yè)模式分為兩種，一種是能人模式，靠優(yōu)秀的人打天下；一種是系統(tǒng)模式，靠優(yōu)質(zhì)的流程實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。中國大多企業(yè)屬于第一種，所以中國企業(yè)做得好的，往往領(lǐng)導(dǎo)人很有名氣和影響力。

　　能人模式容易導(dǎo)致各種問題，其一，能人很能干，所以下屬對其過多依賴，企業(yè)易出現(xiàn)“成也能人、敗也能人”的情況；其二，能人很能干，所以會越來越忙；其三，如果能人是左臂右膀，而不是創(chuàng)始人，有一天離開了會對企業(yè)造成毀滅性打擊，他會帶走企業(yè)的客戶和骨干員工，而且企業(yè)難以找回與其一樣優(yōu)秀的能人來替補(bǔ)。

　　系統(tǒng)模式最大的優(yōu)點(diǎn)，就是將少數(shù)優(yōu)秀的人的經(jīng)驗(yàn)提煉出來，形成模式。大家按模式去做，就會八九不離十，它帶來的是整體的優(yōu)秀。一句話總結(jié)就是：用最好的流程去武裝所有員工，實(shí)現(xiàn)整體的卓越。

　　有兩句話要送給大家：第一，企業(yè)不靠能人靠團(tuán)隊(duì)；第二，不靠經(jīng)驗(yàn)靠系統(tǒng)。

　　我們應(yīng)該將能人身上大量的工作進(jìn)行分散，分配給各個(gè)不同的人去完成。培養(yǎng)每個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中的專業(yè)程度比較深的人協(xié)同作戰(zhàn)，這是現(xiàn)代企業(yè)的分工和協(xié)作。當(dāng)每個(gè)人把自己在某個(gè)領(lǐng)域做到最好時(shí)，還可以扮演教練的角色，將知識技能和經(jīng)驗(yàn)分享給這個(gè)崗位的其他人才。也就是說，一個(gè)師傅后面帶著三四個(gè)人，這就是我們所講的人才梯隊(duì)建設(shè)。

　　不靠經(jīng)驗(yàn)靠系統(tǒng)怎么理解？摸石頭過河，只有少數(shù)優(yōu)秀、有經(jīng)驗(yàn)的人才能成功。我們要想方設(shè)法，將少數(shù)人過河的經(jīng)驗(yàn)提煉出來，做成標(biāo)志，告訴后來者如何過河，才不至于被河水淹沒。也就是，在經(jīng)驗(yàn)之上提煉優(yōu)質(zhì)的系統(tǒng)。所以說，優(yōu)秀的系統(tǒng)來自優(yōu)秀的人，是他們經(jīng)驗(yàn)的提煉和加工。

　　我們來看醫(yī)藥行業(yè)兩個(gè)比較有代表性的企業(yè)，一個(gè)是中國的同仁堂，一個(gè)是美國的輝瑞制藥。同仁堂誕生于1669年，輝瑞制藥誕生于1849年，但是2010年同仁堂的銷售額僅為6億美元；而輝瑞制藥的是670億美元，輝瑞制藥的業(yè)務(wù)遍布150多個(gè)國家和地區(qū)，大概有15個(gè)產(chǎn)品銷售額超過10億美元。而且，輝瑞制藥的創(chuàng)造力非常強(qiáng)，不斷推出新產(chǎn)品；而同仁堂近年幾乎沒有推出新產(chǎn)品。主要原因是：輝瑞制藥致力于設(shè)定品質(zhì)、安全和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

　　我們再看餐飲領(lǐng)域的一個(gè)例子，有“中國第一餐飲”之稱的全聚德和有“全球最大餐飲”之稱的麥當(dāng)勞。根據(jù)2011年的報(bào)告，全聚德的銷售額為17.86美元，麥當(dāng)勞的銷售額為270億美元，這也形成很大的反差。中國人本來是不怎么吃漢堡的，但是麥當(dāng)勞在中國照樣成功了。同樣的例子很多，比如星巴克在中國的擴(kuò)張，而咖啡本來不是中國人常消費(fèi)的產(chǎn)品。

　　所以說，復(fù)制時(shí)跨民族、跨信仰、跨文化、跨飲食習(xí)慣消費(fèi)習(xí)慣的，放之四海而皆準(zhǔn)。我們最大的擔(dān)憂是，能否實(shí)現(xiàn)跨城市、跨省甚至跨國經(jīng)營，如果能實(shí)現(xiàn)，就說明企業(yè)的系統(tǒng)是能接受各方考驗(yàn)的。

　　3企業(yè)成長階段

　　可以把企業(yè)成長周期分為四個(gè)階段，第一階段，是人治。也就是在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，要靠優(yōu)秀的人打天下。“人治”這個(gè)詞并非不好，主要看企業(yè)處于什么發(fā)展階段。

　　第一階段，企業(yè)沒有太多規(guī)章制度和流程，成功因素主要是眼光、魄力和用人，濃縮為兩句話就是“做對事、找對人”。所謂做對事，就是做事要有前瞻性，能夠面向未來做出戰(zhàn)略選擇；所謂找對人，就是“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，在生產(chǎn)、研發(fā)、品牌推廣、人力資源、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域都分布著優(yōu)秀的人，這些人的經(jīng)驗(yàn)是以后提煉流程的基礎(chǔ)。

　　第二階段，是法治。當(dāng)企業(yè)人員越來越多、產(chǎn)品線越來越長、銷售地域越來越廣時(shí)，就不能靠優(yōu)秀的人做事了，因?yàn)槟苋瞬豢赡芴焯於⒅聦僮鍪拢谑且M(jìn)行法治。法治的重心，其實(shí)是使企業(yè)規(guī)范做流程，比如做營銷體系、人力資源體系等。流程體系建立和完善后，領(lǐng)導(dǎo)者就可以從繁忙的工作中解脫出來，因?yàn)榇蠹叶及戳鞒套鍪拢瑯?biāo)準(zhǔn)就比較統(tǒng)一，考核比較容易。所以，沒有流程的企業(yè)，考核起來是千難萬難，因?yàn)橹荒芸己私Y(jié)果，不能考核過程。像日本、美國的企業(yè)，在流程管理方面樹立起了典范，成為標(biāo)桿?，F(xiàn)在，中國雖說是世界第二經(jīng)濟(jì)體，但是能拿得出手的好企業(yè)并不多，還沒有像日本、德國、美國企業(yè)那樣在世界領(lǐng)域領(lǐng)先。華為是中國少有的值得驕傲、同時(shí)也是國際化程度很高的企業(yè)。華為是請了IBM咨詢機(jī)構(gòu)，在其最重要的領(lǐng)域建立起了體系。尤其是在研發(fā)體系上，IBM對華為的貢獻(xiàn)極大。

　　

　　  

　　第三階段，是心治，也就是企業(yè)文化建設(shè)，屬于軟件，流程則是硬件。企業(yè)文化主要聚焦在以下方面：你是關(guān)注老板的需求還是關(guān)注客戶的需求？這是優(yōu)秀企業(yè)和普通企業(yè)的分水嶺，好的企業(yè)首先滿足客戶的需要，員工要盯著客戶，而領(lǐng)導(dǎo)者會在員工背后提供各種資源支持。

　　第四階段，是無為而治。領(lǐng)導(dǎo)者只有在企業(yè)建立起法治和心治模式后，才能輕松下來。法治可以規(guī)范人的行為；心治可以統(tǒng)一人的思維。當(dāng)人的行為和思維都得到統(tǒng)一后，就可以實(shí)現(xiàn)無為而治了。中國人所說的無為而治，是有所為有所不為。“有所不為”，有了流程，就可以少管了；有了企業(yè)文化，就可以少教化了。領(lǐng)導(dǎo)者只要將流程和企業(yè)文化進(jìn)行對接。“有所為”，也就是企業(yè)有了流程后，還要進(jìn)行升級。比如說客戶滿意，在不同時(shí)期客戶滿意的價(jià)值觀不變，但是方法可以變，可以根據(jù)客戶的要求、競爭者采用的方法進(jìn)行調(diào)整。所以，在大部分領(lǐng)域我們要遵循系統(tǒng)，在少部分領(lǐng)域可以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)升級和戰(zhàn)略升級。

　　4告別一枝獨(dú)秀

　　為什么要建立系統(tǒng)？系統(tǒng)和人才之間是什么關(guān)系？用一句話表述就是，左手系統(tǒng)，右手人才?？梢哉f是你中有我、我中有你的關(guān)系。優(yōu)秀的人才，可以從其經(jīng)驗(yàn)中提煉出優(yōu)秀的系統(tǒng)，或者引進(jìn)先進(jìn)的系統(tǒng)。另外一方面，系統(tǒng)又可以幫助我們不斷同化優(yōu)秀的人才。比如說新員工進(jìn)公司時(shí)，只要他走進(jìn)這個(gè)系統(tǒng)，就會自動自發(fā)向系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)靠攏。所以，優(yōu)秀的人帶來優(yōu)秀系統(tǒng)、升級系統(tǒng)和捍衛(wèi)系統(tǒng)；反過來，系統(tǒng)又可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不斷同化新進(jìn)的員工，保證人才代代相傳。

　　系統(tǒng)可以幫助我們告別一枝獨(dú)秀。我們會發(fā)現(xiàn)，越是優(yōu)秀的公司，越是整體優(yōu)秀。企業(yè)常見的一種情況是：80%業(yè)績來自20%優(yōu)秀的人，這往往出現(xiàn)在系統(tǒng)不好的企業(yè)當(dāng)中。如果是用優(yōu)秀的系統(tǒng)去武裝人員，那么這些人經(jīng)過訓(xùn)練后就會變得職業(yè)化，能力上是八九不離十的。一個(gè)人在優(yōu)秀的公司待三年所獲得的進(jìn)步，遠(yuǎn)超于其在平庸的企業(yè)待30年所獲得的成長。原因就是系統(tǒng)不同、規(guī)范不同、文化不同，對一個(gè)人的同化也不一樣。如果一個(gè)人從大學(xué)剛畢業(yè)就進(jìn)了一個(gè)非常職業(yè)的公司，那么三到五年后，他身上的職業(yè)基因就已經(jīng)沉淀到位，展現(xiàn)出職業(yè)性。

　　在流程化的企業(yè)當(dāng)中，員工95%的工作都可以有規(guī)范化流程，即使遇到危機(jī)，也有相應(yīng)的流程處理。所以領(lǐng)導(dǎo)者指揮的工作比較少，很多時(shí)候扮演的是教練的角色。這就改變了很多領(lǐng)導(dǎo)者的現(xiàn)狀。在沒有流程的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者總是被問題困擾，因?yàn)閱T工素質(zhì)參差不齊，會不斷有人犯錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)者看到后又會不斷發(fā)火，最后越是優(yōu)秀的員工越受器重，越是差的員工就是破罐子破摔，所以很多企業(yè)當(dāng)中員工的生產(chǎn)力總是不足，這是缺乏優(yōu)秀體系對人員武裝的結(jié)果。

　　5人才快速復(fù)制的傳奇

　　對于麥當(dāng)勞工作的經(jīng)歷，我用三句話做總結(jié)：一流的流程來武裝、二流的管理者來武裝、三流的員工。麥當(dāng)勞擁有這個(gè)世界上最好的流程，連續(xù)20多年規(guī)范化都排在全球第一位，是規(guī)范化領(lǐng)域的楷模，很多人在講課時(shí)講到系統(tǒng)都會拿它做例子。麥當(dāng)勞讓員工所做的事情，全都有頂級的流程，并且配上錄像帶，包括做漢堡、收銀、收獲、給兒童過生日、衛(wèi)生消毒、洗廁所、拖地等，都有流程和標(biāo)準(zhǔn)。有了這樣的基礎(chǔ)基因后，麥當(dāng)勞就可以快速復(fù)制人才。有流程的企業(yè)和沒流程的企業(yè)，復(fù)制人才的速度保守估計(jì)差10倍以上。當(dāng)年在諾基亞售后維修中心做流程再造時(shí)發(fā)現(xiàn)，過去培養(yǎng)一個(gè)手機(jī)維修工程師需要1年左右，而有了流程之后，大概10天就夠了。

　　所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在管理企業(yè)時(shí)，就抓兩點(diǎn)，左手系統(tǒng)，右手人才。所有部門經(jīng)理以上的管理者，都必須具備這兩項(xiàng)能力。比如人力資源經(jīng)理，第一要解決的問題是人員招用育留汰的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；第二，規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)是世界級的嗎？有了這個(gè)流程后，就可以用師傅帶徒弟的方式，不斷教化后進(jìn)的人員，這樣新員工也可以接受職業(yè)化、專業(yè)化的訓(xùn)練。我們可以按照“說給他看、做給他看、讓他做做看”這種模式，經(jīng)過四五回這樣的訓(xùn)練，員工就會熟練掌握。所以，流程之下，只要經(jīng)過行為的不斷重復(fù)，最終養(yǎng)成習(xí)慣。

　　很多人都有這樣的誤區(qū)，認(rèn)為跨國公司的人員素質(zhì)就非常高。其實(shí)不同行業(yè)是不一樣的，比如亞馬遜，只有極少數(shù)人關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)和研發(fā)，大部分人做的都是開車送貨看倉庫等工作，他們做的是最普通不過的工作；又比如，麥當(dāng)勞中10個(gè)人當(dāng)中只有1個(gè)是本科，在蘋果維修中心10個(gè)人當(dāng)中有4個(gè)不是本科，在沃爾瑪中每20人中才有1個(gè)是本科。所以跨國公司未必就是人員素質(zhì)最高。因?yàn)檫@些公司在人員招聘時(shí)，遵循的原則是合適的才是最好的。

　　

　　  

　　6差距的根源

　　我們總結(jié)一下中外企業(yè)的差距，主要是體現(xiàn)在商業(yè)基因的差別。這個(gè)商業(yè)基因左手講的是硬件，也即是流程；右手講的是軟件，也即是企業(yè)文化。企業(yè)文化保證我們企業(yè)走在正確的路上，而且不會急功近利，也不會近視或短視。為什么中國企業(yè)沒有形成這樣的一種系統(tǒng)思維？因?yàn)槲覀兤髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在系統(tǒng)化上投入的時(shí)間和金錢太少了。有很多大型的公司，周圍都有一大批智囊團(tuán)為其服務(wù)。所以中國領(lǐng)導(dǎo)者要慢慢學(xué)會給流程做投資，這樣企業(yè)才能做大。但小企業(yè)會有一個(gè)疑問：沒有錢怎么找人做流程呢？這其實(shí)是惡性循環(huán)，越是沒有錢，越是不去投入，企業(yè)就越難發(fā)展。

　　對于小企業(yè)，我建議可以引進(jìn)一些比企業(yè)高一兩個(gè)階段的優(yōu)秀經(jīng)理人，這樣他們會給企業(yè)帶來更優(yōu)秀的規(guī)范，彌補(bǔ)系統(tǒng)上的不足。優(yōu)秀的人可以不斷創(chuàng)造更高的附加值，幫助企業(yè)獲得更高利潤。而獲得利潤后，非常重要的一件事就是要在核心領(lǐng)域走流程，比如在營銷型公司，要建立拜訪客戶、解決客戶投訴、重新贏回客戶的流程等；又比如在生產(chǎn)型公司，可以引進(jìn)精益生產(chǎn)，在生產(chǎn)領(lǐng)域每一道工序都精耕細(xì)作，逐步形成習(xí)慣。小結(jié)一下，企業(yè)與企業(yè)之間的差距，取決于商業(yè)基因。講個(gè)小故事，春天剛來時(shí)，小草和小樹一起露出地皮，剛開始時(shí)小草長得比小樹快，但最終為什么小草還是小草，小樹卻能長成參天大樹，一個(gè)很重要的要素就是基因。

　　7競爭的三個(gè)階段

　　第一個(gè)階段，競爭利潤，這在企業(yè)早起階段是硬道理，要有足夠的現(xiàn)金流，有足夠的利潤，以實(shí)現(xiàn)下一步的拓張。

　　第二階段，競爭人才，因?yàn)殄X是人才創(chuàng)造的，沒有優(yōu)秀的人，那企業(yè)的附加值就會低，所以的人才者得利潤。

　　第三階段，系統(tǒng)階段。為什么說企業(yè)競爭的最高階段時(shí)競爭系統(tǒng)？因?yàn)槿瞬诺膩碓粗饕袃蓚€(gè)，一是外部招聘引進(jìn)、一流公司挖過來；二是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。偉大的企業(yè)都會重視人力資源開發(fā)，甚至有自己的企業(yè)大學(xué)，95%的人才都由內(nèi)部培養(yǎng)，因?yàn)橹挥凶约号囵B(yǎng)的人，才會與你有共同的價(jià)值觀，才會跟你保持步調(diào)一致。從外面引進(jìn)來的人才，與企業(yè)文化沖突太大，成活率很低。

　　好的企業(yè)都會有自己的學(xué)習(xí)系統(tǒng)、分級階梯課程，他們的培訓(xùn)自成一體，小學(xué)課程對應(yīng)主管，中學(xué)課程對應(yīng)部門經(jīng)理，大學(xué)課程對應(yīng)高管，在企業(yè)形成教學(xué)型組織，這是企業(yè)培養(yǎng)人才的關(guān)鍵。在麥當(dāng)勞在全球有70多個(gè)大學(xué)，員工要申請升級，就要去大學(xué)學(xué)習(xí)，拿到證書、掌握能力、通過驗(yàn)證后，才有資格當(dāng)督導(dǎo)、店長、大區(qū)經(jīng)理等。所以在麥當(dāng)勞，能當(dāng)?shù)觊L的人能力都是沒問題的，主要是有沒意愿全力以赴與企業(yè)牽手前進(jìn)。

　　企業(yè)競爭系統(tǒng)還有幾個(gè)指標(biāo)。麥當(dāng)勞80%以上的店都屬于加盟店，并擁有頂級的加盟體系。這套加盟體系的核心是，開店要交加盟費(fèi)，而且要用麥當(dāng)勞的原材料、設(shè)備，而且要向麥當(dāng)勞上繳一定比例的收入。麥當(dāng)勞賣的其實(shí)是系統(tǒng)。同樣的例子，萬豪酒店在全球掌握了超過50萬間頂級優(yōu)質(zhì)的客房，其中只有千分之三是自己開的，剩下的客房都是托管。而托管主要是靠體系。要加入它的系統(tǒng)，接受檢查和系統(tǒng)升級。

　　在這個(gè)轉(zhuǎn)型升級的時(shí)代，中國的中產(chǎn)階級數(shù)量越來越大，他們擁有很強(qiáng)的消費(fèi)能力，但是他們大多都到國外消費(fèi)，因?yàn)橹袊鄙僬嬲敿壍南M(fèi)產(chǎn)品。在中產(chǎn)階級變得越來越大的時(shí)代，中國企業(yè)要準(zhǔn)備好為中產(chǎn)階級提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這就需要更專業(yè)化的人才，更優(yōu)質(zhì)的流程，更高端的設(shè)計(jì)，這樣才能在轉(zhuǎn)型升級中贏得先機(jī)。

　　用流程解放管理心得體會

　　流程，也譯為過程，是“工作流轉(zhuǎn)的過程”的簡稱。是指一系列的、連續(xù)的、有規(guī)律的活動，這些活動以特定的方式進(jìn)行，并導(dǎo)致特定結(jié)果的產(chǎn)生。

　　流程的六要素包括：流程的輸入資源、流程中的若干活動、活動的相互作用、輸出結(jié)果、顧客、最終流程創(chuàng)造的價(jià)值。比如當(dāng)我們走進(jìn)諾基亞手機(jī)售后服務(wù)店時(shí)，我們會看到墻上的大字“NokiaCare”,他們?yōu)轭櫩吞峁┝诵菹d，飲水機(jī)，娛樂節(jié)目等。與客戶直接打交道的是一位客戶服務(wù)小姐，她負(fù)責(zé)聽取顧客的故障表述，錄入電腦，拆開手機(jī)，把故障部位交給技術(shù)工程師。這大大節(jié)約了技術(shù)工程師的時(shí)間，讓技術(shù)工程師的精力更多地用在解決故障問題的增值時(shí)間上，而不是花在拆手機(jī)，錄入客戶故障表述等技術(shù)含量低的事情上。修手機(jī)這個(gè)流程不僅在于修好手機(jī)，而且要讓消費(fèi)者感受到被關(guān)心、被呵護(hù)。被關(guān)心、被呵護(hù)就是最終流程創(chuàng)造的價(jià)值。

　　企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個(gè)流程做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。所謂管理，必須是完整性的，即自開始到結(jié)束，所有過程都是有條有理的，所有的連結(jié)，沒有一個(gè)環(huán)節(jié)缺失。

　　怎樣才能對流程進(jìn)行更好的管理呢？首先,我們找出流程管理存在的問題帶著這些問題去尋找解決的方案。例如：流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)；流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)；流程繁多等。管理有五個(gè)載體：第一是管理的理念。要想管理，必須有一個(gè)明確的管理理念。管理應(yīng)該建立在嚴(yán)格的制度之上，沒有制度，空談管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出發(fā)點(diǎn)。第二是管理的結(jié)構(gòu)。采取什么樣的管理結(jié)構(gòu)、管理的架構(gòu)，決定了管理的內(nèi)容和管理的效果。第三是管理的工作流程。流程制度好比法律，可以起到強(qiáng)制性的作用。第四是管理的手段，是行政手段、經(jīng)濟(jì)手段還是法律手段、思想工作手段。第五是人。人是最復(fù)雜的因素，因?yàn)槿思仁枪芾淼牟倏v者又是被管理的對象，從這五個(gè)問題入手抓管理，就抓住了管理的鑰匙。

　　其次，要嚴(yán)格的執(zhí)行。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的'執(zhí)行。當(dāng)我們的流程的規(guī)章制度制定出來后，更重要的環(huán)節(jié)在于嚴(yán)格的執(zhí)行。只有嚴(yán)格的執(zhí)行，認(rèn)真關(guān)注執(zhí)行過程中的細(xì)節(jié)問題，才能為企業(yè)和自身創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的“雙贏”。

　　最后，營造有利于流程管理的企業(yè)文化。企業(yè)流程是保證所有人都會做，企業(yè)制度保證所有人必須做，而企業(yè)文化是保證所有人都自愿去做。流程文化的形成經(jīng)過了“內(nèi)化于心、固化于制、外化于形、實(shí)化于行”四個(gè)階段，我們要

　　循序漸進(jìn)培養(yǎng)企業(yè)流程管理文化。

　　對流程管理的學(xué)習(xí)使我深刻認(rèn)識到，流程的制訂“功在當(dāng)下，利在千秋”，流程的管理是一個(gè)以終為始，與時(shí)俱進(jìn)的過程。如果我們每位員工能夠事事按流程執(zhí)行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執(zhí)行力。

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