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　　并購中的人力資源管理問題

　　摘要:企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、增強(qiáng)整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力的有效途徑。在企業(yè)并購中，人力資源整合是并購后的重要工作內(nèi)容之一，關(guān)乎到企業(yè)并購的成敗。本文對企業(yè)并購中人力資源整合存在的問題進(jìn)行分析，并提出加強(qiáng)人力資源整合的對策，期望對提高企業(yè)并購成功率有所幫助。

　　關(guān)鍵詞:企業(yè)并購人力資源整合

　　一、企業(yè)并購中人力資源整合存在的問題

　　(一)人員心理負(fù)擔(dān)加重

　　并購實(shí)施后，被并購企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)分配、崗位設(shè)置等方面會發(fā)生一定變化，這對企業(yè)員工心理帶來了巨大影響。被并購企業(yè)員工會出現(xiàn)焦躁不安、擔(dān)心害怕的情緒，喪失對企業(yè)的歸屬感和信任感，感覺自己被出賣，從而導(dǎo)致心理失衡，使員工難以接受并購后帶來的新變革，甚至對新變革產(chǎn)生抵制情緒。

　　(二)企業(yè)文化沖突加劇

　　企業(yè)并購對被并購企業(yè)原有的企業(yè)文化帶來了一定沖擊。一般情況下，并購方企業(yè)的管理理念和企業(yè)文化較為先進(jìn)，而被并購企業(yè)則相對保守落后。在并購后，并購方企業(yè)會吸收雙方的文化優(yōu)勢對被并購企業(yè)文化進(jìn)行重塑，這就容易引發(fā)并購后的企業(yè)文化沖突，主要表現(xiàn)在價(jià)值觀、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格、溝通方式上的沖突，進(jìn)而直接影響員工的思想狀態(tài)和工作行為。

　　(三)裁員的負(fù)面影響大

　　裁員是企業(yè)并購后經(jīng)常采取的措施，也是難以處理好的問題之一。若并購后的企業(yè)未能采取切實(shí)可行、被員工認(rèn)可的解雇政策，那么就有可能引起勞資糾紛問題，影響企業(yè)的外界形象和名譽(yù)，阻礙企業(yè)正常經(jīng)營活動(dòng)的開展。當(dāng)前，部分企業(yè)并購后采取的裁員措施不透明，許多員工不了解被裁員的原因，從而易出現(xiàn)員工抵制新政策的現(xiàn)象。

　　(四)員工工作積極性降低

　　在企業(yè)并購后，部分員工受到強(qiáng)烈的心理沖擊，導(dǎo)致其工作積極性下降，并會出現(xiàn)諸多新問題。如，員工工作更加保守，自我保護(hù)意識增強(qiáng)，在工作中一直抱著謹(jǐn)慎小心的態(tài)度，難以發(fā)揮員工原有的工作熱情;員工個(gè)人主義意識增強(qiáng)，在新的管理體制下，短時(shí)期內(nèi)無法形成良好的團(tuán)隊(duì)合作精神，影響團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目的開展;企業(yè)并購后員工的責(zé)任心喪失，尤其對于即將被合并或撤銷的`部門而言，人心早已渙散，多數(shù)員工不會再認(rèn)真工作。

　　二、企業(yè)并購中實(shí)施人力資源整合的策略

　　(一)重構(gòu)企業(yè)愿景，調(diào)整組織機(jī)制

　　企業(yè)并購后要對被并購企業(yè)重塑發(fā)展愿景，使愿景能夠被股東、管理者以及員工所接受，增強(qiáng)企業(yè)全員對新人力資源管理政策的理解。在人力資源整合過程中，要對被并購企業(yè)建立起考核目標(biāo)，讓員工知曉改變與未改變的事項(xiàng)，消除員工的心理恐慌，使全體員工明確自身的發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)，并購后還要調(diào)整企業(yè)的組織機(jī)制，重新配置并購雙方的資源，彌補(bǔ)雙方的能力不足，搭建起高效的人力資源運(yùn)行平臺，促使人力資源在雙方有效流動(dòng)和優(yōu)化配置。

　　(二)加快企業(yè)文化融合

　　人力資源整合是企業(yè)并購需要解決的重大難題，而企業(yè)文化建設(shè)能夠?yàn)轫樌麑?shí)現(xiàn)人力資源整合奠定良好基礎(chǔ)。在并購后，并購雙方企業(yè)要加強(qiáng)員工對不同企業(yè)文化的理解，促進(jìn)雙方企業(yè)員工之間的交流溝通，并積極組織企業(yè)文化教育活動(dòng)，促使企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相融合，從而引導(dǎo)企業(yè)建立起共同經(jīng)營的觀念，增強(qiáng)企業(yè)員工對文化融合的認(rèn)可，盡早達(dá)成對企業(yè)文化的共識。

　　(三)實(shí)施合理的裁員措施

　　企業(yè)并購后要實(shí)施合理的裁員政策，使裁員政策能夠被絕大部分員工所接受，減少勞資糾紛問題的發(fā)生，并且對裁員后形成的新員工隊(duì)伍起到穩(wěn)定作用。首先，明確裁員對象的范圍，即解雇反對并購的人員、蓄意阻撓并購的人員、部門職能重疊的人員、工作能力低下的人員等，對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、支持管理體制變革且有工作能力的員工加以保留。其次，增強(qiáng)裁員工作的透明度，對被解雇的員工進(jìn)行說服教育，態(tài)度不能強(qiáng)硬，不能傷害被解雇員工的自尊心。再次，給予被解雇員工一定的補(bǔ)償費(fèi)用，建立起完善的補(bǔ)償機(jī)制，化解勞資雙方矛盾。

　　(四)轉(zhuǎn)化員工抵制情緒

　　企業(yè)并購后，要考慮到被并購企業(yè)員工的切身利益，通過有效措施轉(zhuǎn)化員工的抵制情緒，獲取員工對新管理體制的支持。具體措施如下：并購后讓員工了解即將發(fā)生的變革，并向員工講明任何變革均考慮了他們的利益，有利于員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展;在引入并購方企業(yè)的管理觀念、管理制度以及工作程序時(shí)，要對員工進(jìn)行反復(fù)解釋，使員工了解新制度的先進(jìn)性和重要性;在并購后加強(qiáng)與員工的思想交流，聽取員工提出的建議;并購企業(yè)委派的管理人員要謙虛謹(jǐn)慎，了解不同的企業(yè)文化差異，不要讓員工產(chǎn)生居高臨下的感覺，要給予員工充分的尊重，不能產(chǎn)生報(bào)復(fù)被并購企業(yè)員工的思想;明確被并購企業(yè)內(nèi)部的上下級關(guān)系，使員工盡快適應(yīng)管理組織機(jī)構(gòu)和權(quán)力結(jié)構(gòu)的變動(dòng);提高被并購企業(yè)的人力資源管理效率，指明人力資源管理工作的發(fā)展方向，使其更好地服務(wù)于企業(yè)并購后的發(fā)展。

　　三、結(jié)束語

　　總而言之，人力資源整合是企業(yè)并購后實(shí)施戰(zhàn)略整合的關(guān)鍵內(nèi)容之一，對并購后各項(xiàng)管理政策和制度的順利實(shí)施有著重大影響。為此，企業(yè)并購要提高人力資源管理的重視程度，將人力資源整合作為調(diào)整被并購企業(yè)管理體制的重中之重，穩(wěn)定被并購企業(yè)的員工隊(duì)伍，消除員工抵制情緒，促使員工盡快認(rèn)同和適應(yīng)新的管理體制，共同致力于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

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　　并購中的人力資源管理問題

　　中國多年的市場開放和經(jīng)濟(jì)改革，經(jīng)濟(jì)實(shí)力大大增強(qiáng)，富裕人的數(shù)量呈倍數(shù)增長，由此形成了一個(gè)新的大型的消費(fèi)市場。特別是中國在加入WTO后，隨著門戶的開放和資本的流入，越來越多的外資青睞國內(nèi)的商機(jī)，紛紛加入。加入的方式包括成立合資公司或獨(dú)資公司，也有不少外資直接收購或者控股國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)。這幾年隨著競爭的加劇和全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢，控股、收購、合并等公司之間的重組行為越來越多，收購合并的新聞每天都在發(fā)生。

　　基本上，國外企業(yè)所收購的國內(nèi)企業(yè)，都是國內(nèi)行業(yè)中的知名企業(yè)，資產(chǎn)和贏利能力都屬于優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。與此相反，國內(nèi)企業(yè)所收購的國外企業(yè)，往往都是一些不太好的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。比如TCL收購阿爾卡特手機(jī)、聯(lián)想收購IBM電腦、明基收購西門子手機(jī)等等，都是人家要放棄的業(yè)務(wù)，沒有發(fā)展前景的一些產(chǎn)品。所以，TCL與阿爾卡特的業(yè)務(wù)整合失敗了，明基在被虧損幾個(gè)億歐元后與西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)也失敗了。至于聯(lián)想嘛，日子也不好過，唯有拿起手術(shù)刀，大批的裁員以達(dá)到自救。

　　處于破產(chǎn)邊緣而被人家收購的企業(yè)咱就不談它了，因?yàn)檫@類企業(yè)，人力資源管理的整合是挽救不了他們的。一個(gè)企業(yè)衰敗，是很多因素造成的，最終直接的體現(xiàn)就是這家公司的產(chǎn)品不行，產(chǎn)品不行的意思不是它的品質(zhì)有問題，而是產(chǎn)品沒有迎合市場的需求，也就是說整個(gè)的市場策略和銷售體系出現(xiàn)了問題。所以，人力資源管理整合是救不了他們的。國內(nèi)某企業(yè)說，他們收購別的企業(yè)后，首先派去的人員就是企業(yè)文化經(jīng)理，通過“文化輸出”去拯救被收購的企業(yè)。如果說，收購的企業(yè)本身已經(jīng)虧損累累了，那么這個(gè)“文化輸出拯救”就是胡說八道，是睜著眼睛說瞎話，或者說是糊弄外行人的把戲。

　　回到本文的重點(diǎn)，并購企業(yè)的人力資源管理。我們重點(diǎn)談?wù)剝?yōu)秀的企業(yè)被收購或合并之后，人力資源管理該如何做。

　　中國和外國的企業(yè)，如果不在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)或?qū)懽謽抢锕ぷ?，那是相安無事的。我們也感覺不到有多少的差距或沖突。但是一旦合并，大伙兒由兩家人變成一家人，麻煩和沖突就來了。就如兩個(gè)戀愛的男友朋友，若即若離的相處，感覺很美，一旦變成一家人，可能就不太美了。

　　合并之后，首先第一個(gè)問題，是管理系統(tǒng)的沖突問題，也就是以誰的管理系統(tǒng)為主。這個(gè)基本上靠實(shí)力了，誰的實(shí)力強(qiáng)誰就做老大。誰做老大似乎是很容易解決的，但是，要讓人家心里服你這個(gè)老大就非常的不容易了。因?yàn)?，另外一方原來的管理系統(tǒng)和管理文化不太可能短時(shí)間消失。比如說，兩家公司的薪酬體系有沖突、福利體系有沖突、績效管理體系不一樣、工作習(xí)慣不一樣、預(yù)算體系不一樣、管理風(fēng)格不一樣等等太多太多的不一樣了。特別是薪酬與福利，兩家公司不同的體系，處理起來很難。把低的那一家加上去，公司成本受不了；把高的那一家降下來，降下來的員工會“造反”；不升也不降，低的那一家心理不平衡：為什么做同樣的活，工資卻差那么多？！解決的辦法：對價(jià)值鏈上的關(guān)鍵員工，在影響到他們個(gè)人利益的政策上如薪酬福利等，宜采用就高不就低的方式，高的不變甚至微增，低的適當(dāng)增長。因?yàn)殛P(guān)鍵員工數(shù)量也只是少數(shù)，對公司的管理體系或政策沖擊不大。對于其他管理政策或管理體系，應(yīng)該成立跨部門小組，充分研討兩家公司的各自原有政策的優(yōu)劣勢及背景意義，解釋各方的立場和關(guān)注點(diǎn)，基于合并之后公司的經(jīng)營需求去優(yōu)化這些管理體系，而非權(quán)力斗爭和私利。

　　第二個(gè)問題，是心理認(rèn)同問題。企業(yè)被賣了，員工往往是最后一個(gè)知道。你想想，這些員工在企業(yè)干的好好的，而且還打算長期干下去，一夜之間，這個(gè)企業(yè)被轉(zhuǎn)手給別人了，員工往往有種被“賣豬仔”的感覺，善良勤懇的員工們被人賣了，任人宰割，個(gè)中滋味不好受啊。員工的歸屬感被這種收購交易擊的粉碎，被收購企業(yè)的員工們普遍心神不寧。這跟離了婚的孩子一樣，對后爸后媽沒有歸屬感，沒有家的感覺。所以，收購方如何贏得這場人心戰(zhàn)，是極具挑戰(zhàn)的任務(wù)。成功收購不僅僅是購買了業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，而且還該收歸人心，這才是漂亮的收購戰(zhàn)。要解決這一難題，收購方要表示出最大的誠意和善意。首先是要團(tuán)結(jié)被收購方的有影響力的人員，對優(yōu)秀的人員繼續(xù)委以重任，可能的話，讓他們繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)原有的員工，營造公平的用人氛圍，創(chuàng)造發(fā)展空間。以企業(yè)經(jīng)營要求和員工績效為依據(jù)，讓有潛力的員工繼續(xù)發(fā)揮才干。其次是收購方管理層和人力資源部門的負(fù)責(zé)人給予員工關(guān)注，關(guān)注他們的感受和擔(dān)心，解決他們的一些切身問題，尊重他們的自身價(jià)值。而不是不管三七二十一，將原管理人員換個(gè)一干二凈，或者看不起他們曾經(jīng)付出的努力和帶來的績效成果。唯有如此，才不至于他們產(chǎn)生二等員工的心態(tài)。

　　第三個(gè)問題，是關(guān)鍵人才的保留問題。好的人才永遠(yuǎn)都是稀缺的，他們受市場歡迎。因此，在經(jīng)歷收購之后，人才的心態(tài)很脆弱，沒有安全感。加上同行的挖角和獵頭公司的誘惑，這些人才很容易低成本流失。如何留住呢？在通過上述的方法穩(wěn)住人心之后，還應(yīng)與主要的人才簽訂新的勞動(dòng)合同和競爭限制協(xié)議。通過法律的手段明確雙方的權(quán)利義務(wù)，打消人才的顧慮。合約是解決人才對未來的未知變化的一個(gè)很好的方法。

　　第四個(gè)問題，是被收購的員工特別是管理人員仍保持著與原企業(yè)的心理關(guān)系或事實(shí)聯(lián)絡(luò)。這種千絲萬縷的牽連，會嚴(yán)重影響這些人員的心理和行為狀態(tài)。這個(gè)問題主要是針對那些被收購某項(xiàng)業(yè)務(wù)的案例。比如，明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)，西門子集團(tuán)還存在啊。原手機(jī)業(yè)務(wù)的那些人員就有可能還保持著與西門子集團(tuán)的聯(lián)系。西門子集團(tuán)的管理人員就有可能通過這些非正式的聯(lián)系影響著已被收購后手機(jī)業(yè)務(wù)人員的想法或行為。這對收購方的人力資源管理整合極為不利。解決的辦法：一是收購前應(yīng)與被收購企業(yè)的集團(tuán)公司高層達(dá)成共識，說明利害，讓他們不要做傻事。二是應(yīng)該在收購前讓其業(yè)務(wù)和管理獨(dú)立運(yùn)作，集團(tuán)不參與管理和運(yùn)作。三是與被收購企業(yè)的員工溝通，有任何問題和想法應(yīng)與新公司的管理層反映，因?yàn)橹挥行鹿静拍苷嬲鉀Q實(shí)際問題。通過種種方式切斷與原雇主關(guān)系，使員工不受前雇主的影響。

　　第五個(gè)問題，收購后發(fā)現(xiàn)有部分員工不能勝任工作，或者業(yè)務(wù)合并以后出現(xiàn)剩余人員。這是個(gè)極為棘手的問題。裁員對大家都是痛苦的，對企業(yè)會沉重打擊員工士氣，還要付出巨額賠償金；對員工，面臨失去工作，面臨被無情的拋棄。解決的辦法：接受收購之前，必須充分考慮和規(guī)劃所需要的人才數(shù)量，多余的人員不應(yīng)接受，而應(yīng)交由原企業(yè)去處理。需接受的人員，也應(yīng)該做一些了解，包括工作背景、專業(yè)能力、薪酬水平、績效結(jié)果等，有選擇地接收，而不是全盤皆收。接受時(shí)還應(yīng)安排時(shí)間，與主要管理人員進(jìn)行見面溝通，介紹新公司的情況，不胡亂承諾，讓企業(yè)和員工雙向選擇。

　　地球人都知道，跨國公司的薪金和福利是不錯(cuò)的，如果本土企業(yè)收購他們，本土企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)肯定與外方的有極大差異，這還不包括那些主要部門的外籍員工的薪酬差異(外企的高層大部分是海外人員)。兩種反差極大的薪酬福利，會對兩家公司的員工造成極大的沖擊。外資企業(yè)的員工看不到希望（因?yàn)楸就疗髽I(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)低），本土企業(yè)的員工極大心理落差造成心理不平衡（干的再出色可能也追不上外企業(yè)員工），這些都會對員工的工作動(dòng)力和熱情帶來極大的負(fù)面作用。不是一家人沒得比較,所以可以相安無事；合并在一起了，自然會比較，工資再保密也沒有用。這些問題比文化上的沖突更有沖擊力，這是中國企業(yè)收購?fù)鈬颈仨氁紤]的問題，并且必須是收購前要考慮的問題。所謂便宜沒好貨，對于人家要處理要放棄的業(yè)務(wù)，收購過來看起來不用花多少錢，但后續(xù)整合的成本很昂貴。當(dāng)然，收購優(yōu)秀的企業(yè)，前期的收購價(jià)格也很昂貴，好貨不便宜嘛！不管好貨壞貨，收購前都應(yīng)對把人力資源列入重要的關(guān)注項(xiàng)目，人力資源管理的決策人應(yīng)該參與到收購前、收購中的、收購后的過程中，特別是收購前和收購中的參與，至關(guān)重要。否則，企業(yè)的收購極有可能在人力資源這個(gè)領(lǐng)域付出昂貴的代價(jià)。

　　并購中的人力資源管理問題

　　自20世紀(jì)90年代中期以來，在全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟(jì)一體化等因素的推動(dòng)下，企業(yè)并購規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢。但很多公司在并購中都忘記了“人”的存在，并常常在至關(guān)重要的時(shí)刻忽略了銷售團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的中層管理者，只是孤立地考慮整合本身的內(nèi)容，認(rèn)為整合只是從并購協(xié)議簽訂后到正式生產(chǎn)運(yùn)營這一過渡期的工作，而沒有意識到整合的持續(xù)性，忽視了人力資源戰(zhàn)略整合的重要性。

　　一、企業(yè)人力資源的整合是并購成功的關(guān)鍵

　　在并購過程中，許多企業(yè)注重財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與并購后的商機(jī)、獲利能力、法律程序等，容易忽略一個(gè)極其重要的因素——人力資源。事實(shí)上，人力資源在整個(gè)并購過程中占有非常重要的地位，因?yàn)椴①徯袨樵谀繕?biāo)企業(yè)中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。按照財(cái)務(wù)和商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，無論收購優(yōu)勢有多明顯，它們畢竟都是人創(chuàng)造的。并購中如果處理不好人力資源問題，并購后企業(yè)的一些優(yōu)勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡，不僅不符合股東財(cái)富最大化的目標(biāo)，也使并購企業(yè)很難獲得并購的價(jià)值。因此，獲得并購成功的一個(gè)重要因素就是要把握好并購中人力資源的價(jià)值，努力做好人力資源的整合。

　　并購將給企業(yè)員工帶來心理上的焦慮、不安和緊張，使員工間的產(chǎn)生不信任和自我保護(hù)、抵制變化的行為，不僅影響員工的身體健康，而且使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營業(yè)績受損。另一方面，心理上的壓力及并購后權(quán)力與利益的重新分配，會導(dǎo)致大量員工特別是高級經(jīng)理人員、專業(yè)技術(shù)人員的主動(dòng)離職，從而進(jìn)一步造成企業(yè)并購的“人力成本”和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的損失。在并購中，采取人力資源戰(zhàn)略整合的重要任務(wù)之一是要盡可能地避免或減少這些“人力成本”。

　　人力資源戰(zhàn)略整合是引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)各成員的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范、提高組織績效，既是目的，又是一個(gè)過程。人力資源戰(zhàn)略整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展，也是基于系統(tǒng)觀點(diǎn)和行為重組理論的激勵(lì)，是發(fā)展了的激勵(lì)。

　　并購過程中的人力資源整合主要工作有：有效評估當(dāng)前的人力資源；決定哪些人才應(yīng)當(dāng)挽留下來；決定哪些人員應(yīng)當(dāng)重新安排或者解雇；建立人才數(shù)據(jù)庫；保持管理隊(duì)伍的連續(xù)性；學(xué)會如何管理和激勵(lì)；有針對性的開展人力資源培訓(xùn)；接受指導(dǎo)與改進(jìn)管理的機(jī)會；評價(jià)員工的適應(yīng)性；評估工作動(dòng)力；決定公司業(yè)績的真正因素。

　　二、并購后人力資源整合的主要戰(zhàn)略

　　(一)成立界面問題處理小組

　　企業(yè)的并購過程是一個(gè)震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時(shí)期，許多問題不是一開始就能夠完全預(yù)料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現(xiàn)界面問題。為了不影響并購企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，需要成立一個(gè)界面問題處理小組，全面策劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合。成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，主要負(fù)責(zé)對一些并購中的人力資源政策解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合的戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購掃清障礙，當(dāng)人力資源整合完成以后，這一臨時(shí)結(jié)構(gòu)即可解散。

　　(二)與員工進(jìn)行全面的溝通，以穩(wěn)定人心

　　針對企業(yè)并購后而設(shè)計(jì)的組織方案，需要很深的企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性和很強(qiáng)的實(shí)際操作性，并購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列階段的組織方案，并在隨后的數(shù)周內(nèi)執(zhí)行。要盡可能跟員工及時(shí)溝通，使員工有一個(gè)初步的了解。雖然并購中變數(shù)太多，不能做太多的承諾，但是對當(dāng)時(shí)的情況進(jìn)行明確的說明是非常必要的，尤其是中層的領(lǐng)導(dǎo)，那些高層認(rèn)為在并購之后將在公司中承擔(dān)重要角色的管理者．更要保持跟他們隨時(shí)溝通，幫助他們掌握應(yīng)付并購中出現(xiàn)的混亂局面的技巧，這樣才能達(dá)到穩(wěn)定人心的目的。

　　在并購的初期階段，人力資源部門在完成對目標(biāo)企業(yè)的員工薪水、福利、勞資關(guān)系等的基本評估后，其工作重點(diǎn)就應(yīng)該是加強(qiáng)與員工的溝通，主要是對員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業(yè)內(nèi)部刊物、E-mail、人員任命、新規(guī)章制度的制訂與實(shí)施等多種方式，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關(guān)心并協(xié)助員工渡過并購尷尬期。

　　在并購過程中，面對雙方員工的眾多想法或猜測，溝通應(yīng)遵循以下原則：①實(shí)話實(shí)說。溝通目標(biāo)應(yīng)清晰、全面、透明，關(guān)于企業(yè)的現(xiàn)狀與未來發(fā)展都應(yīng)與員工溝通。在溝通過程中應(yīng)盡量避免讓員工隨意猜測，應(yīng)讓他們心中的問題有明確的答案；②溝通要集中。在與員工的溝通過程中，最好采用集中統(tǒng)一的方式面對面地進(jìn)行，不要今天幾個(gè)，明天幾個(gè)，以避免出現(xiàn)溝通內(nèi)容的不一致性；③溝通應(yīng)采用一個(gè)正式的渠道。所有消息應(yīng)保持統(tǒng)一口徑，盡可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態(tài)，還要從并購一開始就對員工進(jìn)行持續(xù)的溝通，一直堅(jiān)持到底。在溝通這一點(diǎn)上，德國戴姆勒與美國克萊斯勒的并購案例很值得我們借鑒。他們成立了Duinder-ChrysleTV電臺，每天向全球36個(gè)國家以7種不同語言播送企業(yè)資訊，總裁還定期發(fā)送電子郵件給各地員工，并歡迎員工提問等。通過這些溝通方式，增進(jìn)了員工對新企業(yè)的了解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與沖突，促進(jìn)了企業(yè)并購的成功。

　　(三)做好并購后企業(yè)的人力資源整頓

　　許多并購案例的人力資源整頓工作的規(guī)劃，均在并購后進(jìn)行，這是因?yàn)楸仨氝M(jìn)入并完全了解狀況后才易下手。事實(shí)上，企業(yè)并購中的人力資源整合，必須要對員工進(jìn)行重新選擇和安排，做到“該留的留，不該留的不留”。

　　在明確了企業(yè)所需要的人力資源的類型和對企業(yè)原有人力資源狀況分析診斷的基礎(chǔ)上，制定人力資源取舍方案。一般來說，人力資源取舍是一項(xiàng)比較困難的任務(wù)，這決定了企業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業(yè)引進(jìn)的人才的發(fā)展，所以，人力資源的取舍一定要慎重。因此，并購企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)員工的選擇與安排時(shí)，應(yīng)盡可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強(qiáng)項(xiàng)變成新企業(yè)的資本；篩選過程完全基于員工的“能者得之”的原則，根據(jù)員工的能力、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合新工作職位的要求而定；應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部員工對崗位的適合性；人員的選擇與安排，時(shí)間上不要拖得太久。根據(jù)國內(nèi)外成功的并購經(jīng)驗(yàn)，安排CEO以下三級管理層的時(shí)間最好不超過六個(gè)月，對一些普通崗位的人員安排一般在1-2個(gè)月即應(yīng)完成。

　　采取行動(dòng)保護(hù)關(guān)鍵員工。首先，作為并購企業(yè)的高層應(yīng)在整合階段盡快確定目標(biāo)企業(yè)的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩(wěn)定這些員工。在選擇、挽留、激勵(lì)這些重要員工的過程中，可以采取職位、獎(jiǎng)金、股票、股票期權(quán)等物質(zhì)和精神的組合方式對其進(jìn)行激勵(lì)，使他們能夠明顯地看到在企業(yè)并購后自身的發(fā)展前景，從而成為企業(yè)并購成功的助推器。公司可以專門委任一位經(jīng)理負(fù)責(zé)留住人才的工作。

　　要為目標(biāo)企業(yè)人才提供充足的發(fā)展空間。美國著名的管理大師彼得·德魯克對20世紀(jì)80年代世界范圍的并購狂熱作研究后，提出并購成功的五個(gè)重要原則之一，就是“在兼并的第一年內(nèi)，極為重要的是讓兩個(gè)公司管理隊(duì)伍中的大批人員，都受到跨越界線的重大晉升——即從以前的公司晉升到另一個(gè)公司。這樣做的目的，是使得兩個(gè)公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個(gè)人機(jī)會”。其實(shí)重要的就是要堅(jiān)持任人唯賢的做法，充分發(fā)揮職工的才能與創(chuàng)造力。我國總結(jié)出一個(gè)較好的經(jīng)驗(yàn)是：“平穩(wěn)過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”，即并購后不急于調(diào)整，而是經(jīng)過一段時(shí)間的熟悉了解，根據(jù)職工的實(shí)際能力水平，再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實(shí)際能力的位置。這種方法，既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強(qiáng)職工的競爭意識和緊迫感，進(jìn)而發(fā)揮出職工隊(duì)伍的潛力，實(shí)現(xiàn)并購雙方技術(shù)、管理人員的優(yōu)化組合，提高職工的整體素質(zhì)。

　　直線管理者應(yīng)鑒別出各個(gè)層面的關(guān)鍵員工，并與他們保持密切的聯(lián)系，讓他們參與密切的并購過程，如果這些人在并購的早期被忽視的話，他們往往會跳槽。近來發(fā)現(xiàn)，即使沒有金錢的誘導(dǎo)和堅(jiān)定的保證，對一些員工來說，只要讓他們知道公司很器重他們并會在新組織中給他們提供發(fā)揮才能的機(jī)會，對他們來說是巨大的鼓勵(lì)。

　　(四)增強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作

　　并購后，員工的培訓(xùn)尤為重要，通過培訓(xùn)能把公司原本分離的運(yùn)營基礎(chǔ)緊密聯(lián)系起來，以增強(qiáng)公司的盈利能力，不僅增強(qiáng)企業(yè)文化的融合程度，而且有助于促進(jìn)合并公司雙方之間的技能轉(zhuǎn)移。員工培訓(xùn)主要在以下三個(gè)方面：第一，思想培訓(xùn)。使新的組織中的每位員工都能盡快明確組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)以及自己的任務(wù)、目標(biāo)，幫助員工正確對待并購事件和人事調(diào)整，轉(zhuǎn)變對并購的不良心理狀態(tài)；第二，企業(yè)文化培訓(xùn)。并購后，并購方可能把自己的文化移植到被并購企業(yè)，也可能兩種文化融合形成一種新的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工的個(gè)人目標(biāo)與價(jià)值觀向企業(yè)組織的目標(biāo)與價(jià)值觀靠近；第三，崗位技能培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使員工盡快熟悉新的環(huán)境對工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識結(jié)構(gòu)和觀念，并在實(shí)踐中能充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，不斷提高業(yè)務(wù)水平和業(yè)績水平。

　　公司進(jìn)行重大并購的時(shí)候，就是對公司的員工進(jìn)行重新評價(jià)和人員重新分配組合的時(shí)刻。員工培訓(xùn)既有助于對員工進(jìn)行重新評價(jià)，又有助于決定如何對他們進(jìn)行重新分配和組合，也就可以保證整合計(jì)劃的順利進(jìn)行。

　　(五)進(jìn)行企業(yè)文化的戰(zhàn)略整合

　　企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長期實(shí)踐過程中形成的特有行為模式，包括物質(zhì)文化、制度文化、價(jià)值觀三個(gè)層面。好的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。并購既是機(jī)制的或結(jié)構(gòu)的并購，又是心理的或文化的并購。并購時(shí)，要分析清楚雙方文化的優(yōu)勢是什么。文化本身沒有好壞，只有合適與不合適。找到雙方在文化上的優(yōu)勢，選擇最符合新戰(zhàn)略的文化元素，才能使企業(yè)文化推動(dòng)公司發(fā)展。改變企業(yè)文化、提高員工表現(xiàn)水平的最為快捷的辦法就是大張旗鼓地獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的人。那些想得到承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)的人就會自動(dòng)改變他們的行為并效法楷模。但如果沒有獎(jiǎng)勵(lì)和承認(rèn)，那些不樂意改變行為的人就會跳槽。

　　新的企業(yè)文化的整合應(yīng)注意：明確并購是方式、手段，而不是目的；考慮雙方企業(yè)的文化背景差異；文化整合要有耐心；杜絕以自我為中心的文化整合模式；明白文化整合的關(guān)鍵是要評估雙方企業(yè)的文化特質(zhì)，找出差距與相容性，然后再決定所采取的文化整合模式。

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