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　　研究企業(yè)并購的意義摘要一篇

　　意義如下:

　　①以較低的價格購入資產;

　?、讷@得重要的生產要素，如土地使用權、無形資產等;

　?、蹟U大企業(yè)規(guī)模，產生協(xié)同效應，體現(xiàn)規(guī)模效益;

　　④獲得更高的市場占有率，增強競爭能力;

　?、輰崿F(xiàn)多元化經營，降低經營風險;

　?、捱m時進入新行業(yè)，降低投資成本，投資見效快;等等。

　　從社會的角度來看，兼并具有如下好處:

　?、俅龠M社會資源的合理流動和有效利用實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置;

　　②促進經濟結構和產業(yè)結構的優(yōu)化和調整，提高宏觀經濟效益;

　?、郾苊鈩×业纳鐣邮?，事實上，兼并所造成的社會震動遠低于破產;等等

　　研究企業(yè)并購的意義摘要二篇

　　一、引言

　　企業(yè)并購的風險問題關系到中國企業(yè)的經營與發(fā)展，關系到國家經濟建設。因此，為確保企業(yè)并購的有效性和安全性，系統(tǒng)分析、研究了中國企業(yè)并購的歷史進程，企業(yè)并購的意義，并從多方面、多角度分析了企業(yè)并購的風險；提出了中國企業(yè)并購風險規(guī)避的建議。

　　二、正文

　　1.企業(yè)并購的含義及動因

　?。?）企業(yè)并購的概念。企業(yè)并購，即企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并是指兩家或更多的獨立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占有優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。中國《公司法》規(guī)定：公司合并可采取吸收合并和新設合并兩種形式。一個公司吸收其他公司，被吸收的公司解散，稱為吸收合并。兩個以上的公司合并設立一個新的公司，合并各方解散，稱為新設合并。收購是企業(yè)通過現(xiàn)金或股權方式收購其他企業(yè)產權的交易行為。合并與收購兩者密不可分，它們分別從不同的角度界定了企業(yè)的產權交易行為。合并以導致一方或雙方喪失法人資格為特征。收購以用產權交易行為的方式（現(xiàn)金或股權收購）取得對目標公司的控制權力為特征。由于在運作中他們的聯(lián)系遠遠超過其區(qū)別，所以兼并、合并與收購常作為同義詞一起使用，統(tǒng)稱為“購并”或“并購”，泛指在市場機制作用下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權而進行的產權交易活動。企業(yè)并購的直接目的是并購方為了獲取被并購企業(yè)一定數(shù)量的產權和主要控制權或全部產權和全部控制權。企業(yè)并購是市場競爭的結果，是企業(yè)資本運營的重要方式，是實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化、產業(yè)結構的調整和升級的重要途徑。

　?。?）企業(yè)并購的動因。①降低代理成本。代理問題的產生是由于企業(yè)管理層與企業(yè)所有者利益的不一致。當企業(yè)所有權與經營權相分離時，作為企業(yè)委托人的所有者需要設計一種機制使得作為代理人的經營者有足夠的激勵去經營，該機制的設計與運作需要付出代理成本。并購或代理權的競爭可以有效地降低其代理成本。②提高管理效率，實現(xiàn)規(guī)模經濟，降低經營風險。當某企業(yè)擁有剩余管理資源時，具有較高管理效率的企業(yè)并購效率較低，該企業(yè)則會因提高目標企業(yè)的管理效率而獲得效益。對目標企業(yè)而言，其管理的非效率可經由外部經理人的介入和管理資源的投入的增加而獲得改善。③提高企業(yè)的市場份額。市場份額體現(xiàn)著企業(yè)對市場的控制能力，企業(yè)市場份額的不斷擴大，可以使企業(yè)實現(xiàn)某種形式的壟斷，這種壟斷既能給企業(yè)帶來壟斷利潤又能使企業(yè)保持一定的競爭優(yōu)勢。企業(yè)并購對企業(yè)市場控制力的影響因并購模式的不同而有所差異。

　　2.企業(yè)并購存在的風險問題

　?。?）信息風險。在并購過程中，信息的作用是至關重要的。在投資過程中，并購者與企業(yè)處于信息不對稱地位，并購者對目標企業(yè)資產價值和盈利能力往往難以做出準確的判斷，從而使其難以找到合適的價位，或者難以以合理的交易成本得到目標企業(yè)。由于信息不對稱，或某些信息渠道的受阻，因信息失誤而導致并購失敗的例子可謂不勝枚舉。

　?。?）企業(yè)并購融合風險主要體現(xiàn)在以下幾方面：①經營管理融合風險。并購雙方產銷活動整合后產生的經營優(yōu)勢和規(guī)模效應是并購企業(yè)追求的目的之一。因此，并購完成后的經營管理融合就成為此類并購成功與否的關鍵。②人事融合風險。人是管理活動的核心，人事融合成敗與否很大程度上決定著并購的成敗。并購雙方在人事上的一體化，防止因人心浮動而降低生產經營效率。尤其是對目標企業(yè)職工的工作和生活帶來較大影響，導致員工抗拒收購。③文化融合風險。企業(yè)文化是繼人、財、物、信息之后的第五種資源。每個企業(yè)都有其獨特的企業(yè)文化，它包括員工價值觀，創(chuàng)新能力，經營策略和規(guī)章制度。著名管理大師彼得+德魯克在《管理的前沿》一書中指出：要想通過收購來成功地開展多角化經營，需要有一個共同的團結核心，這不僅表現(xiàn)于生產經驗，技能專長，財務上的連結，最重要的是必須具有“共同的文化”。

　　（3）企業(yè)并購的風險規(guī)避及建議。①雙贏。企業(yè)并購提倡雙贏，不主張休克魚（即打敗被兼并方）的方式，而應充分尊重對方。盤活企業(yè)資產，挖掘企業(yè)的潛力。優(yōu)化產業(yè)結構使社會資源重新合理的配置，實現(xiàn)有效利用并達到預期收益，最終將企業(yè)做大做強。②合作。企業(yè)并購是一種合作方式，對于優(yōu)選后好的項目應集中精力打殲滅戰(zhàn)，戰(zhàn)略上準確把握并購整合后的優(yōu)化組合。形成一種伙伴關系，享受企業(yè)發(fā)展為雙方帶來的經濟利益。③發(fā)展。在并購過程中，一是應該立足這個企業(yè)。在購并企業(yè)的同時，實際上是得到一個團隊，這個團隊是專業(yè)化的團隊，要盡可能用這個團隊來整合好這個企業(yè)乃至這個行業(yè)；二是利用好這個企業(yè)。并且使這個企業(yè)成為學習型的組織，創(chuàng)造一個比較好的機制，能夠凝聚這個產業(yè)的各方面的人才，然后進行新一輪的擴張。使并購與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，使投資人戰(zhàn)略上進入戰(zhàn)略上退出，在有進有出的過程中使市場份額產生跳躍性的發(fā)展。

　　3.企業(yè)并購存在的人力資源整合問題

　　（1）員工壓力大、關鍵人才流失。企業(yè)并購作為企業(yè)變革的一種形式，會給并購企業(yè)雙方員工造成巨大的精神壓力，尤其是目標企業(yè)的員工。因為兩套班子合并，勢必會有人員富余，會有一些人員的工作職位發(fā)生變動，職位體系、薪酬、福利、績效體系等等都可能變動，這樣的狀況下，員工壓力大是正常反應。美國有學者把并購中被并購方員工經歷的一系列情緒反應稱為“并購情緒綜合征（mergeremotionalsyndrome）”。他們認為在并購過程中，員工會經歷一個從否認、反對并購到認同、接受新的現(xiàn)實的過程。其實這種情緒不只存在于目標企業(yè)中，同樣會存在于并購企業(yè)中。很多不確定性的因素都會影響員工的情緒，增加員工的壓力。

　　（2）制度體系差異、整合。并購行為就如同一個熔爐，兩個可能大相徑庭的企業(yè)也必須融合在一起，否則，并購就很難成功。所有涉及到人的問題都會是難度大的問題，因為人力資源政策整合會涉及到每個員工的切身利益，如薪酬、福利、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等等，所以人力資源系統(tǒng)整合是一個非常敏感的話題，也是企業(yè)并購后“很難啃的一塊骨頭”。在制度存在差異或者差異比較大的情況下，制度整合對接的難度會非常大，經常會有員工提出，“我們公司之前是這樣的，現(xiàn)在怎么可以那樣呢”等等，因為整合、調整就意味著有變化，員工在遭遇變化的時候，大多數(shù)都有恐懼和抵觸心理。

　　三、結語

　　在企業(yè)并購的過程中，要注重并購的前期準備過程、中期過程，更應該注重并購后的并購整合以及磨合階段，往往并購整合的時間要比預期要長，難度要大，因此，企業(yè)要想成功并購，一定不要忽視，把握每一個單元，這樣才能實現(xiàn)1+1>2的良性局面。

　　研究企業(yè)并購的意義摘要三篇

　　從以強吃弱到強強并購

　　按照參與并購的企業(yè)的大小強弱來劃分，企業(yè)并購包括強強并購、以強吃弱、以弱吃強、弱弱并購四種模式。從我國企業(yè)并購的短暫歷史來看，以強吃弱的形式最為常見，弱弱并購、以弱吃強的數(shù)量也有不少，但兩個勢均力敵的企業(yè)之間以戰(zhàn)略合作的姿態(tài)進行強強并購的形式還為數(shù)不多，僅有極少量的案例能夠稱得上強強并購，如發(fā)生在2000年的聯(lián)想并購贏時通案。

　　現(xiàn)階段，我國企業(yè)的并購主要應該采取什么樣的并購模式，目前國內尚未達成統(tǒng)一認識，爭論的主要焦點在于到底應該采取強弱并購為主，還是應該采取強強并購為主。一種代表性的觀點認為，我國企業(yè)應該以強弱并購為主，強強并購為輔。其原因有三個方面：一、西方企業(yè)的歷次并購都需要經過強弱并購這個主流過程，我國對于這個過程難以跨越；二、我國企業(yè)的發(fā)展狀況參差不齊，強弱并購更適合于我國的具體國情；三、強強并購容易使企業(yè)朝壟斷化的方向發(fā)展，而強弱并購則一般沒有這種擔心。而另外則有一種截然相反的觀點認為，面對全球化的國際競爭，我國企業(yè)應該完全以強強并購為主，首先有選擇地做大做強一部分企業(yè)，盡快形成一些大型跨國公司，成為產業(yè)的龍頭，其他的并購模式則由市場自然發(fā)展。

　　實際上，過分拘泥于我國企業(yè)應該以哪種模式作為并購的主要模式并沒有太大的意義。企業(yè)采取什么樣的并購模式是由其所處的客觀經濟環(huán)境所決定的，市場環(huán)境和具體經濟結構不同，所采取的并購模式自然也會不同。西方各國在已經經歷的前四次兼并浪潮中，之所以以強弱并購為主、強強并購為輔，表面上看是各國政府為維護市場公平而進行管制的結果，而實質上卻是因為當時各國間市場相對封閉，國際貿易壁壘森嚴造成的。從90年代開始，世界經濟出現(xiàn)了一體化加速的趨勢，西方各國政府在本國企業(yè)已經十分強大的基礎上，均致力于打破國際間的貿易壁壘，世界市場逐步向統(tǒng)一體邁進，企業(yè)面對的不再只是國內同行的競爭，更要面對來自國際上的強大競爭，因此需要快速擴大自身規(guī)模，提高市場占有率和企業(yè)競爭力，在這種背景下，以強強并購為重要特征的第五次并購浪潮才洶涌澎湃。

　　在現(xiàn)階段的我國企業(yè)，強弱并購已經經歷了較長的一段時間，而這種并購模式實際上只是企業(yè)針對國內相對封閉的市場作出的選擇；而進入新世紀后，隨著我國加入世貿組織，企業(yè)將更加深入地融入到全球一體化的經濟浪潮中，隨之而來的就是企業(yè)需要直面跨國公司在市場競爭中的巨大優(yōu)勢。由于我國巨大的潛在市場的吸引，跨國企業(yè)對我國早已虎視眈眈，如今貿易大門越開越大，而同時政府以計劃手段對企業(yè)的保護作用也越來越弱，企業(yè)所面臨的競爭壓力可想而知。目前，越來越多的跨國公司正進入我國，并且呈現(xiàn)出全方位進攻的態(tài)勢。在這種背景下，我國企業(yè)應該有緊迫感，應該在戰(zhàn)略、策略和制度上加以重視，企業(yè)采取以強吃弱、以弱吃強、弱弱并購的模式都無法在短期內盡快做大做強，唯一的出路就是進行強強并購，盡快整合。

　　因此，在當今經濟全球化的環(huán)境下，我們要大力推動企業(yè)間的強強并購，而股市作為企業(yè)并購的主戰(zhàn)場，更是要創(chuàng)造條件、建立制度促進上市公司積極進行強強并購。

　　強強并購出現(xiàn)的背景因素

　　以前的一般性的企業(yè)并購，往往發(fā)生企業(yè)因為經營不善甚至瀕臨破產，企業(yè)的所有者想把企業(yè)低價出售，或者國有企業(yè)因為長期虧損而負債累累，政府因為財政壓力而采取行政性的“拉郎配”方式促使企業(yè)兼并重組。對于上市公司，除了這兩方面的原因外，更大的動機則來源于二級市場誘人的融資誘惑、巨大的炒作獲利空間以及對上市公司的不斷詐取掏空，于是乎報表重組、財務重組甚至概念重組大行其道，而企業(yè)重組的方式也主要局限于簡單的資產置換。當然，企業(yè)為了適應長遠的競爭需要，主動采取前瞻性的戰(zhàn)略并購也是有的，如1998年清華同方吸收合并魯穎電子，2000年聯(lián)想攜手贏時通，都堪稱國內經典的戰(zhàn)略并購案例，但這樣的并購畢竟很少。

　　現(xiàn)在，我國企業(yè)所處的經濟環(huán)境發(fā)生了深刻的變化。

　　從上個世紀90年代開始，世界經濟出現(xiàn)了全球一體化加速發(fā)展的勢頭，全球市場逐漸向統(tǒng)一的大市場邁進，區(qū)域經濟分工越來越明顯。從90年代后期至今，世界性的第五次并購浪潮撲面而來。加入WTO后，我國企業(yè)開始全面接受跨國企業(yè)的強有力的挑戰(zhàn)。在巨大的市場誘惑之下，跨國企業(yè)蜂擁入我國。而我國的現(xiàn)實情況卻是，企業(yè)的總體規(guī)模較小，競爭實力普遍較弱，資源配置重復，組織結構落后，專業(yè)化協(xié)作水平低，過度競爭與壟斷并存，相當多的企業(yè)尚未在技術體系、管理體系和企業(yè)文化等方面形成核心競爭力。

　　在這種大背景下，國內企業(yè)不能僅僅將眼光放在與國內同行的競爭上，企業(yè)重組更不應該專注于股票二級市場的融資和炒作，而應該放眼國際，把注意力集中在企業(yè)自身的長遠發(fā)展上，通過戰(zhàn)略性的并購重組調整自身的經營結構甚至整個產業(yè)結構，同時更加提倡強勢企業(yè)之間主動展開戰(zhàn)略性的強強并購，以達到快速壯大企業(yè)實力、迎接跨國企業(yè)不斷蠶食國內市場的競爭甚至與之爭奪國際市場的目的。我們認為，戰(zhàn)略并購才是企業(yè)并購的正確選擇，而強強并購則是企業(yè)快速做大做強的最有效途徑。

　　強強并購呈現(xiàn)七個特點

　　我國的這場并購浪潮，從世界范圍來看，是全球性的第五次并購浪潮的組成和延續(xù)，從國內范圍來看，是影響整個21世紀經濟發(fā)展的新的并購浪潮。面對經濟全球化的深刻影響，我國企業(yè)需要在較短時期內快速做大做強，以迎接全球性的競爭格局，我國企業(yè)的強強并購必然存在以下幾個方面的特點。

　　1、以戰(zhàn)略選擇為目的，旨在改變產業(yè)結構和市場結構。

　　長期以來，上市公司并購的動機在于上市公司的誘人的融資權和二級市場巨大的獲利空間。但隨著管理層監(jiān)管思路的調整及市場投資理念的逐步轉變，市場炒作的獲利空間逐步減小，而市場風險和法律風險明顯加大。隨著一系列法律法規(guī)的頒布實施，企業(yè)的重組將更加規(guī)范，利用并購游戲獲利的可能將更小，獲得財務性收益將不再是收購的最主要動力。與此同時，在全球競爭一體化的格局下，產業(yè)整合和發(fā)展成為全球并購的主題，調整自身產業(yè)規(guī)模，增強產業(yè)核心競爭力，成為并購的內在驅動力。

　　在這種情況下，企業(yè)強強并購的目的不再是簡單的融資圈錢和市場炒作，而是在明確的戰(zhàn)略指導下的戰(zhàn)略并購，旨在改變產業(yè)結構和市場結構。并購的目的主要為集中并購雙方的優(yōu)勢，快速壯大企業(yè)實力，迎接國際大企業(yè)的不斷蠶食，國內市場的競爭甚至與之爭奪國際市場，或者最大限度的占領地區(qū)市場。前段時間轟動國內的上海汽車參股韓國大宇汽車一案就是上汽公司面對國際汽車業(yè)格局的重新洗牌趨勢，積極參與國際競爭而作出的戰(zhàn)略選擇。

　　2、并購將以市場行為為主，政府也會在一定程度上起到促進和控制作用。

　　西方國家由于市場化程度較高，企業(yè)并購一般都是自主的市場行為，而較少政府干預，這樣有利于并購后的管理整合。而我國則有所不同，過去國內企業(yè)的并購更多的以政府推動為主，企業(yè)按照市場要求自主進行的并購行為相對較少，這給企業(yè)并購后的整合過程帶來了不小的麻煩。隨著我國市場化程度的日益加深，政府和企業(yè)都越來越按照市場規(guī)律辦事，企業(yè)在并購過程中，政府的參與會越來越少，而企業(yè)的自主程度會越來越高，尤其對于強強并購，更是強勢企業(yè)間充分按照市場規(guī)律作出的戰(zhàn)略選擇，這對于企業(yè)的并購過程以及并購后的整合過程都是至關重要的。但對于影響到某些地方利益、部門利益或者企業(yè)領導層利益的強強并購，仍然需要政府部門起到積極的推動與協(xié)調作用，而對于某些可能導致壟斷市場的強強并購行為政府部門則相應的要進行控制。

　　3、以橫向并購為主，其它并購形式也多有發(fā)生。

　　從西方企業(yè)的歷次并購浪潮所處的經濟環(huán)境以及最終結局分析，第一次并購浪潮使西方企業(yè)迅速形成一些巨型企業(yè)，如美孚石油公司、美國煙草公司、杜邦化學公司等，這些公司在后來相當長的時間甚至直到今天都具有超強的國際競爭能力。而在英國等西方國家，因為第一次并購浪潮的歷史任務沒有最終完成，后來的第三次并購浪潮仍然以橫向并購為主。實際上西方企業(yè)的第五次并購浪潮雖然出現(xiàn)了一些新的特點，但合并的并購形式仍然以橫向并購為主。

　　我國企業(yè)生產規(guī)模普遍相對較小，競爭能力和抗風險能力低下，面對經濟全球化的競爭壓力，面對國際大企業(yè)不斷蠶食國內市場，我國企業(yè)最需要的是快速做大做強主業(yè)，以抵御國際大公司的競爭，甚至與其爭奪國際市場。在這種情況下，企業(yè)的并購顯然要以橫向并購為主，其他并購形式的數(shù)量會相對較少，尤其是旨在多元化經營的混合并購有時候還需要受到一定的限制。結合我國目前的經濟結構情況，專家認為國內將首先在汽車、醫(yī)藥、鋼鐵、飲料、證券、網絡等行業(yè)中分別產生幾家在國內具有很高市場占有率并且具備較強國際競爭能力的企業(yè)。

　　4、產業(yè)資本與金融資本必然會相互滲透。

　　西方企業(yè)從第二次并購浪潮開始，出現(xiàn)了多種產業(yè)的相互結合，尤其是金融資本與產業(yè)資本的相互滲透，如當時洛克菲勒公司控制了美國花旗銀行、摩根銀行則投資美國鋼鐵公司，到第三次并購浪潮，這種多角化并購則大行其道。

　　在我國，隨著市場經濟制度和法律法規(guī)的不斷完善，產業(yè)資本與金融資本的結合日益緊密，二者必然會發(fā)展到相互滲透。海爾、紅塔、寶鋼等大企業(yè)紛紛介入金融產業(yè)，發(fā)動金融購并風暴，這種多角化并購無論對于金融企業(yè)擴充經營資本，還是對于產業(yè)企業(yè)更好的利用金融資本都有很大的好處。

　　值得注意的是，西方企業(yè)第三次并購浪潮中涌現(xiàn)的多角化并購后來被證明大部分是失敗的，于是以后便不斷的拆分與主業(yè)不相干的業(yè)務，形成另一種拆分并購趨勢。在西方企業(yè)的多角化并購過程中，不少企業(yè)因此最終走向衰退，如韓國的三大集團盲目多元化經營導致企業(yè)遭受非常大的影響，甚至導致國民經濟的衰退。

　　我國企業(yè)的多角化經營雖沒有形成趨勢，但產業(yè)資本與金融資本融合已經初露端倪，這種結合目前并沒有最終成功的證明，對于這種趨向，需要慎重對待。

　　5、并購的支付形式多樣化。

　　西方企業(yè)在第四次并購浪潮中，杠桿收購的特點最為明顯，這跟“垃圾債券”的發(fā)行有很大關系；在第五次并購浪潮中，企業(yè)并購的支付形式更多采用股票支付。

　　隨著我國證券市場的不斷發(fā)展，法律制度的不斷完善，今后企業(yè)的并購所采用的支付形式中，現(xiàn)金所占比例將會越來越小，而股票和債券等支付形式會占主流地位，尤其是強強并購，大量采用現(xiàn)金支付幾乎是不太可能實現(xiàn)的事情。在我國，1998年末的清華同方吸收合并魯穎電子開創(chuàng)了換股并購的先河。在近階段，強強并購的過程中采用股票支付的形式會相對較多，隨著債券市場的快速發(fā)展，企業(yè)通過發(fā)行債券來完成并購的行為將必然出現(xiàn)。

　　6、跨國并購行為將越來越多，規(guī)模也越來越大。

　　在世界的第五次并購浪潮中，跨國并購頻繁是一個非常顯著的特點，越來越多的國際企業(yè)通過建立國際聯(lián)盟來促進公司發(fā)展，以期迅速占領國際市場。據(jù)統(tǒng)計，去年全球跨國投資超過1萬億美元，其中以并購形式實現(xiàn)的超過80％。而我國去年實際利用的外商直接投資中，以并購形式實現(xiàn)的比例不到10％，其發(fā)展的空間很大。從壟斷優(yōu)勢的角度考慮，收購處于行業(yè)龍頭地位的上市公司顯然可以達到事半功倍的效果，前一段時間轟動整個證券市場的新橋入主深發(fā)展就是較為典型的案例。去年入世以來，外商在華投資出現(xiàn)了許多新的情況，跨國并購、股權轉讓等新的投資方式逐步成為外商投資的重要方式，強強聯(lián)合這一國際重組新理念逐漸在我國證券市場得到體現(xiàn)。阿爾卡特與上海貝爾、日產汽車與東風汽車的橫向拓展無不是國內企業(yè)與跨國企業(yè)強強聯(lián)手的典范。

　　另一方面，我國企業(yè)由于自身實力原因，還較多把眼光放在國內市場，無暇顧及國際市場，但國內有實力的企業(yè)也參與跨國并購，并且規(guī)模會越來越大，上海汽車巨資參股大宇汽車就是國內企業(yè)跨國并購的一個典型案例。

　　7、并購金額大部分將發(fā)生在證券市場上。

　　西方國家證券市場相對完善，強勢企業(yè)一般都是上市公司，強強并購的案例一般都發(fā)生在證券市場上，尤其是后來的并購其支付形式多采用債券或者股票支付，這樣減輕了企業(yè)的現(xiàn)金負擔，有利于企業(yè)并購的展開，同時上市公司的并購和證券市場的完善又互相促進。

　　在我國，隨著證券市場功能越來越完善，企業(yè)并購行為也越來越多的發(fā)生在證券市場上，而對于強強并購，如果沒有證券市場的平臺作用是無法想象的。值得注意的是，上證所建設新一代交易與信息系統(tǒng)，其目的之一就在于鼓勵上市公司并購。該系統(tǒng)建成后，國外上市公司可以在上證所交叉掛牌，國內企業(yè)可以在上證所并購國外上市公司。若干年以后，國內證券市場不僅作為國內企業(yè)并購的平臺發(fā)揮重要作用，而且便于跨國并購在國內證券市場開展。

　　強強并購的環(huán)境建設需要加強

　　1、法律制度環(huán)境

　　從去年開始，國務院及有關部委先后頒布了多項配套的法規(guī)政策，旨在促進和規(guī)范企業(yè)并購重組行為。2001年12月份出臺的《關于上市公司重大購買、出售、置換資產若干問題的通知》以及《關聯(lián)方之間出售資產等有關會計處理問題暫行規(guī)定》，對于上市公司在重組過程中出現(xiàn)的問題起到了很好的規(guī)范和抑制作用。

　　2002年10月中國證監(jiān)會頒布《上市公司收購管理辦法》和《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》的出臺對于我國企業(yè)通過證券市場進行并購重組具有里程碑的意義，國務院及相關部委也先后出臺了《關于上市公司涉及外商投資有關問題的若干意見》、《外資金融機構市場準入有關問題的公告》和《外資金融機構管理條例》等法律法規(guī)，去年11月份，又有《合格境外機構投資者境內證券投資管理辦法》、《關于向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》和《利用外資改組國有企業(yè)暫行規(guī)定》相繼出臺。

　　可以說，上市公司并購重組所需的基本法律環(huán)境已經具備。但這些法律制度并沒有經過較多的實踐檢驗，并且制度本身也存在不完善甚至不合理的地方，需要逐步完善。現(xiàn)存制度對于壟斷行業(yè)的并購缺乏完善的限制措施，對于過度競爭行業(yè)的并購也缺乏足夠的鼓勵措施。需要管理層依據(jù)具體情況及時解決并購過程中出現(xiàn)的一些問題，管理層也需要在一定程度上采取寬容態(tài)度，畢竟我國大規(guī)模的并購才剛剛開始，不能因噎廢食。

　　2、社會經濟環(huán)境

　　中國證券市場在短短11年里取得了飛速發(fā)展，我國已成為亞洲第三大證券市場。但企業(yè)面臨的國內環(huán)境并不完全有利于企業(yè)的并購重組，尤其是企業(yè)間的強強并購。

　　在企業(yè)自身方面，我國產業(yè)結構存在企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、實力弱，資源配置重復等問題，這些結構問題必然造成企業(yè)間強強并購困難，大部分的企業(yè)不具備強強并購的基礎，少量的企業(yè)存在強強并購的基礎，但企業(yè)間文化難以融合，并購操作困難，并且存在后期難以整合的問題。

　　在客觀環(huán)境方面，國內地方保護主義造成地區(qū)壁壘嚴重，地方政府為了當?shù)氐睦娌辉敢鈪⑴c并購，而企業(yè)管理層也因為一己私利同樣不愿意參與，而只有那些完全符合地方利益和企業(yè)管理層利益的強強聯(lián)合，才能夠順利進行，但實際上大部分的并購都要觸及到地方利益和某些管理層的利益，完全符合各方利益的并購少之又少，尤其是跨地區(qū)的強強并購。另外，涉及到不同部門的并購，同樣會因為各部門的利益問題而遇到困難。

　　我國企業(yè)一方面面臨經濟全球化的強大壓力不得不進行大規(guī)模的并購，尤其是能夠使企業(yè)快速壯大的強強并購，一方面又遇到客觀環(huán)境的重重制約，實實在在地處于兩難的境地。對于這些問題，政府部門需要站在更高的視點上，著眼于整體利益，促進和引導企業(yè)的強強并購；而企業(yè)領導層更要充分意識到企業(yè)所面臨的競爭壓力，以更加積極主動的姿態(tài)尋找強強并購的機會，把握洶涌而來的并購浪潮。

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