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　　華為跨國公司戰(zhàn)略分析

　　一、華為公司的具體情況介紹

　　華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為的主要經(jīng)營范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。

　　二、華為企業(yè)國際市場情況

　　華為各類產(chǎn)品已經(jīng)進入70多個國家和地區(qū)，包括美國、德國、西班牙、法國、英國、荷蘭、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特、埃及、新加坡等。

　　根據(jù)Gartner最新的Q2和Q3的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，華為存儲全球發(fā)貨套數(shù)及容量超越Fujitsu和Oracle，排名第7。全球銷售收入超越Oracle，排名第8。這兩個名次比之前Q1的名次均提升了一位。根據(jù)TBR數(shù)據(jù)，華為在國際市場的收入增長率已經(jīng)連續(xù)五個季度全球第一。在國際市場的高增長得益于依賴產(chǎn)品性能不斷取得客戶的信任。2013年第四季度，華為突破日本市場，并在意大利、德國等高端市場屢獲訂單。華為存儲憑借創(chuàng)新的融合方案、領(lǐng)先的架構(gòu)設(shè)計及優(yōu)異的產(chǎn)品性能，獨家中標全球頂級運營商Vodafone，產(chǎn)品功能、性能和管理頁面等都受到了Vodafone的認可。

　　三、市場競爭對手分析

　　華為的主要競爭對手是Cisco。由于進入國內(nèi)市場早，產(chǎn)品和品牌影響力大，Cisco已經(jīng)把國內(nèi)絕大多數(shù)的網(wǎng)絡(luò)渠道商納入自己的體系。從CPW電腦商500強的排名來看，Cisco的四家分銷總代理中，神州數(shù)碼、佳杰科技、英邁中國分列分銷商100強的前三名;曉通網(wǎng)絡(luò)名列第九，但也是國內(nèi)最大的專業(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品分銷商。經(jīng)過幾年的努力，華為也吸引了一些有實力的分銷商進入其渠道隊伍。四家高級分銷商中，威達與和光分列CPW分銷商100強的第四和第五，而另外兩家則排在40名開外的位置。華為在建設(shè)自己渠道隊伍的初期，采用了“農(nóng)村包圍城市”的做法，著重從區(qū)域突破，建立區(qū)域分銷商和集成商的隊伍。這種做法已經(jīng)取得了一定的成功，它幫助華為很快在網(wǎng)絡(luò)市場立足，并向包括Cisco在內(nèi)的競爭對手發(fā)起了沖擊。然而，隨著市場定位的提升，華為面臨著渠道資源(尤其是強勢系統(tǒng)集成商資源)不足的瓶頸，而這個瓶頸必須得突破。

　　四、華為手機進入印度市場的分析與策劃

　　印度位于亞洲南部，是南亞次大陸最大的國家，與孟加拉國、中國、不丹、尼泊爾和巴基斯坦等國家接壤。作為最悠久的文明古國之一，印度具有絢麗的多樣性和豐富的文化遺產(chǎn)和旅游資源。印度的市場大，具有較大的發(fā)展空間;政治相對穩(wěn)定;經(jīng)濟增長前景良好;地理位置優(yōu)越;印度的軟件開發(fā)具有良好的基礎(chǔ)，印度的信息技術(shù)中心班加羅爾有“印度硅谷”的美譽。

　　華為在印度設(shè)立研發(fā)中心，一方面可以運用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的軟件開發(fā)實力節(jié)約開發(fā)成本，另一方面，可以通過研發(fā)符合印度消費者需求的產(chǎn)品，開拓印度市場。

　　2011年，印度是華為的五大市場之一，其收益占到華為2011年總營收的10%。2011年，華為以24%的份額引領(lǐng)印度機頂盒市場，領(lǐng)先于pace和思科。前者為印度第二大機頂盒供應(yīng)商。2012年至2013年度，印度市場消費設(shè)備銷售額達到5億美元，與去年的4億美元相比增長25%。

　　我個人認為華為在印度發(fā)展的會更好，印度全國有人口12.1億，居世界第二位。人口結(jié)構(gòu)年輕化，使得未來消費能力得到持續(xù)提升。印度的勞動力充足且相對低廉。華為在印度投資可以避免在一些發(fā)達國家遇到的貿(mào)易壁壘問題。

　　五、企業(yè)跨國經(jīng)營時需要重點關(guān)心哪些問題

　　1、注重文化融合所謂“文化融合”，即不同文化在承認、重視彼此差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、補充、協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。這種文化不僅具有較強的穩(wěn)定性，而且極具“雜交’的跨文化優(yōu)勢。它要求跨國企業(yè)創(chuàng)造一種開放式、包容性的文化環(huán)境，在此基礎(chǔ)上跨國公司的經(jīng)營管理才可能真正走向全球化、高效化和多元化。

　　2、產(chǎn)權(quán)制度不明晰目前我國境外企業(yè)的管理方式主要實行的是承包經(jīng)營制度。這本身是在當(dāng)前我國對外投資管理經(jīng)驗相對缺乏，管理機制不完善情況下的權(quán)宜之計。但問題是這種承包性制度往往建立于并不明晰的產(chǎn)權(quán)制度之上，在產(chǎn)權(quán)、制度和體制方面的深層次的改革遠未到位。

　　3、政府各部門協(xié)調(diào)不力

　　我國政府對跨國企業(yè)的宏觀管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。舉辦海外企業(yè)的現(xiàn)行做法是經(jīng)計委、財政、經(jīng)貿(mào)、外匯各部門的批準,各管一段,互相協(xié)調(diào)不力,項目審批程序復(fù)雜,職能交叉,導(dǎo)致效率降低,各部門、各級別的層層審批加大了項目的成本,沒有有效的審批和管理制度,以致常常出現(xiàn)政令不一,企業(yè)無所適從,從而影響了企業(yè)海外發(fā)展的積極性。

　　4、加強對知識產(chǎn)權(quán)的保護

　　對于我國的企業(yè)來說沒有自主知識產(chǎn)權(quán),就沒有辦法擺脫“低質(zhì)量產(chǎn)品-低價競銷-遭遇反傾銷或知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)”的夢魘。但企業(yè)在國內(nèi)投資搞研發(fā),往往事倍功半。到歐美發(fā)達國家投資設(shè)立研發(fā)中心,已成為部分企業(yè)獲得成功的途徑。

　　5、加快培養(yǎng)跨國經(jīng)營所需的專門人才

　　我國發(fā)展跨國經(jīng)營的關(guān)鍵是人才,培養(yǎng)一批熟悉國際慣例和市場環(huán)境,又具有在海外從事經(jīng)營和管理能力的人才是我國企業(yè)跨國經(jīng)營的當(dāng)務(wù)之急。要著力培養(yǎng)一批既懂外語,又懂法律;既善于管理,又通曉財務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才,擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營的管理和業(yè)務(wù)骨干。同時應(yīng)制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現(xiàn)行任期輪換制,對海外企業(yè)主要負責(zé)人的任期,應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定。

　　華為跨國公司戰(zhàn)略分析

　　中圖分類號：G626文獻標識碼：A文章編號：1007-0745（2012）05-0050-01

　　摘要：本文簡要回顧了華為公司國際化歷程，分析了華為國際化的背景，較為詳細地探討了華為國際化戰(zhàn)略中內(nèi)涵的國際市場營銷、品牌國際化、研發(fā)、管理、人力資源等方面的策略。

　　關(guān)鍵詞：華為國際化發(fā)展歷程背景戰(zhàn)略實施分析

　　一、概況

　　華為技術(shù)有限公司（以下簡稱華為）成立于1988年，民營企業(yè)，總部位于中國深圳。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動通信、核心網(wǎng)(IMS，NGN，OTN)、網(wǎng)絡(luò)(FTTX，XDSL，光網(wǎng)絡(luò)，路由器和LANSwitch)、電信增值業(yè)務(wù)(IN，mobiledataservice，BOSS)和終端(UMTS／CDMA/GSM)等領(lǐng)域。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，根據(jù)最新的華為2011年財務(wù)業(yè)績，華為全年銷售收入達2039億元，同比增長11.7％。凈利潤達116億元，華為已經(jīng)成為全球第二大設(shè)備商。其中國內(nèi)市場實現(xiàn)銷售收入人民幣65.565百萬元，海外市場實現(xiàn)銷售收入人民幣138.364百萬元，華為海外市場收入占銷售收入的67.8%，華為技術(shù)有限公司的國際化戰(zhàn)略取得了豐碩的成果。

　　二、華為的國際化發(fā)展歷程

　　1.萌芽期(1993一1995)

　　華為想要成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，就必須實行國際化。早在1993年，華為就在美國硅谷建立芯片研究所。

　　2.開拓期(1996一1999)

　　確立進軍國際市場戰(zhàn)略，并有少量產(chǎn)品在海外市場實現(xiàn)突破。1998年，華為開始大規(guī)模進軍海外市場一進入南亞、東南亞、中東、獨聯(lián)體、拉美和南部非洲市場，初步建成市場體系和組織架構(gòu)。

　　3.突破期(1999一2001)

　　大規(guī)模把通信產(chǎn)品輸入國際市場，這一時期陸續(xù)進入南亞、非洲的多個國家，海外市場實現(xiàn)由“點”到“面”的突破。國際化戰(zhàn)略從市場、人才、資本三個方面全方位推進。這一時期為進軍歐美高端市場奠定基礎(chǔ)。

　　4.成長期(2002一至今)

　　海外市場穩(wěn)定發(fā)展，海外銷售迅速增長。不僅鞏固在亞非拉多個發(fā)展中國家的市場基礎(chǔ)，又擴大在發(fā)達國家的市場份額和品牌影響力，實現(xiàn)對西歐、北美等市場的全面突破。

　　三、華為國際化戰(zhàn)略背景分析

　　1.行業(yè)分析：

　　隨著通信技術(shù)不斷的發(fā)展和消費者需求日新月異，未來的電信網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該能承載多種業(yè)務(wù)，而且寬帶化、移動化、IP化成為NGN、3G等先進網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的必然，在加上需要與原有網(wǎng)絡(luò)的兼容和逐步替代，使得下一代網(wǎng)絡(luò)更要有電信級的高質(zhì)量和高可靠性來支撐，運營商更需要能夠提供全業(yè)務(wù)解決方案的通訊設(shè)備商。

　　2.地區(qū)國別市場狀況

　　未來幾年的大幅增長主要來自于印度、中國、東歐和拉丁美洲等地區(qū)市場。這些市場的3G/UMTS發(fā)展?jié)摿κ志薮螅貏e是對于那些固定線路電話和電腦的普及率仍比較低的低人口密度地區(qū)更是如此。未來一段時期內(nèi)，全球電信業(yè)的發(fā)展主要集中在這幾大板塊。

　　四、華為國際化戰(zhàn)略的實施分析

　　華為的國際化戰(zhàn)略的實施，分為以下幾個方面:

　　1.國際市場營銷策略：

　　1.1.目標市場選擇：一是復(fù)制國內(nèi)成功“農(nóng)村包圍城市”策略，首先從電信發(fā)展較薄弱的國家“下手”，步步為營、層層包圍，最后攻占發(fā)達國家。二是跟隨中國外交路線進行跨國營銷，在什么地區(qū)投放什么力度的人力、物力也是根據(jù)國家外交的風(fēng)向變化來決策的。

　　1.2.市場進入策略：

　　傳統(tǒng)上，中國制造企業(yè)國際化的模式包括出口貿(mào)易、契約、設(shè)立研發(fā)中心、成立分公司或子公司等。面對全新的國際市場和自身產(chǎn)品的特點，華為公司制定了不同的市場進入戰(zhàn)略。

　　1)直銷：直銷即華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取直接與電信運營商洽談的模式促成銷售。

　　2)建立合資公司。

　　3)與競爭對手合作：彌補在國際市場的渠道營銷方面的不足。

　　4)建立獨資公司：2004年3月，華為在英國設(shè)立了它的首家海外分公司，位于英國東南部的Basingstoke市的華為歐洲地區(qū)總部，由此華為邁出了向發(fā)達國家進軍的重要一步。

　　2.品牌國際化

　　品牌國際化是企業(yè)邁向國際市場并實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的一個挑戰(zhàn)，是實現(xiàn)華為真正國際化，成為世界級企業(yè)的重要保證。實施品牌國際化，有利于華為通過樹立品牌形象來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，統(tǒng)一營銷活動，降低營銷成本，提高盈利能力，增強企業(yè)影響力，提高客戶忠誠度。品牌國際化是一個系統(tǒng)工程，它建立在企業(yè)人力資源、研發(fā)、市場、服務(wù)和資本國際化的基礎(chǔ)之上，華為的品牌國際化已得到全球客戶的初步認同。

　　3.全球研發(fā)策略：

　　為了配合國際化戰(zhàn)略的實施，華為也在不斷推出產(chǎn)品研發(fā)的國際化，華為就是通過海外研發(fā)中心取得了眾多具有國際先進水平的自主知識產(chǎn)權(quán)。華為公司的全球研發(fā)戰(zhàn)略是通過建立全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)和面向全球的研發(fā)體系，從而達到共享研發(fā)成果和?？萍夹g(shù)，降低研發(fā)成本的目的。主要方式包括:與海外跨國公司或東道國研發(fā)機構(gòu)進行合作、在海外建立獨立的研發(fā)機構(gòu)和基于技術(shù)搜尋的跨國并購等

　　4.國際管理策略

　　作為立志成為國際化企業(yè)的華為，在管理與國際接軌方面做了大量工作。從1997年開始，華為就與國際著名管理咨詢公司合作，從人力資源改革開始。隨后，華為在IBM的幫助下，啟動了以IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)為核心的業(yè)務(wù)流程改造，并聘請德國國家應(yīng)用研究院(FHG)作為質(zhì)量管理顧問、普華永道(PWC)作為財務(wù)顧問和畢馬威(KPMG)為審計顧問，從而建立起“以流程型和時效型為主導(dǎo)”的國際先進企業(yè)管理體系，內(nèi)部管理架構(gòu)也開始進行了大規(guī)模的調(diào)整。

　　5.國際人力資源策略

　　在人才國際化方面，華為一直非常注重國際人才的引入，很多在管理、技術(shù)和財務(wù)方面的專才并陸續(xù)引入到華為公司。華為在海外設(shè)立的眾多分支機構(gòu)、研究所、合資公司和獨資公司，除了部分是華為總部來的外派員工外，還雇傭了大量國外的優(yōu)秀人才。華為在海外機構(gòu)人才本地化過程中，并非一味迎合當(dāng)?shù)匚幕?，而是更注重的是對?dāng)?shù)匚幕?rdquo;包容“和“引導(dǎo)”。在華為的海外機構(gòu)，華為完全按照本地的節(jié)假日作息，按照本地的風(fēng)俗給員工過生日，按照本地員工的習(xí)慣上下班，在公司內(nèi)部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化從開始的不斷碰撞到最后在華為企業(yè)文化的熏陶下不斷融合，在海外公司實施本土化方案。

　　參考文獻：

　　[1]《China''sForeignTrade》，2012年02期，《華為研發(fā)國際化戰(zhàn)略分析》

　　[2]《科技信息(科學(xué)教研)》，2007年27期，《華為公司國際化經(jīng)營環(huán)境的分析及對策》

　　[3]《走出華為》，湯圣平

　　華為跨國公司戰(zhàn)略分析

　　摘要：作為全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，華為憑借自己獨特的戰(zhàn)略資源，在競爭激烈的電信行業(yè)中，堅持以客戶為導(dǎo)向，采取“研發(fā)國際化”戰(zhàn)略推動技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展，將市場擴展向歐美核心市場。本文著重分析華為采取的成功戰(zhàn)略思想，希望為其他企業(yè)提供借鑒。 

　　關(guān)鍵詞：華為；企業(yè)競爭；自主創(chuàng)新；國際化戰(zhàn)略 

　　華為是家總部位于中國廣東省深圳市的以生產(chǎn)銷售電信設(shè)備為主的科技專業(yè)電信運營商，于1988年成立，為全球的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)、解決方案，現(xiàn)已成為成功進入全球電信市場的中國高科技企業(yè)，同時也是我國電信市場的最為主要的供應(yīng)商。至2007年，華為員工人數(shù)已上升到7萬人，營業(yè)收入已達1000億。全球有500強運營商，其中就有31家選取華為為其合作伙伴。目前，華為集團的產(chǎn)品、解決方案已在一百多個國家得到了普及與應(yīng)用，在2011年11月公布的中國民營500強企業(yè)榜單中，華為集團名列前茅。由此可見，華為已躋身于全球設(shè)備制造廠商的“第一陣營”。華為什么發(fā)展如此快速，其中隱含的原因值得我們進行深入的研究和探討。 

　　一、華為面臨的競爭環(huán)境 

　　電信設(shè)備制造行業(yè)，一直被認為是競爭異常激烈的行業(yè)。但是電信設(shè)備制造業(yè)需運用雄厚的資金、先進的技術(shù)、科學(xué)的創(chuàng)新力以及國家政策的支持，新的企業(yè)競爭者由于以上一種或幾種因素的限制，進入市場的機會較小，對華為公司的威脅較小。華為在的電信設(shè)備業(yè)，有中興、諾西和愛立信以及摩托羅拉這幾類國際大頭的影響，擁有的戰(zhàn)略資源異常少，所面臨的環(huán)境競爭是異常激烈的。 

　　華為在電信行業(yè)中位居全球第二，僅比愛立信略遜一籌。這個位置，不論是位居其前的愛立信還是位居其后的諾西、摩托羅拉，甚至中興都會拼勁全部力量，運用各式各樣的有利資源去進擊華為。現(xiàn)在的歐美市場中，因為華為不是上市公司，所以說存在著的現(xiàn)有競爭者威脅還是相當(dāng)大的。好在華為有著價格的優(yōu)惠、技術(shù)的創(chuàng)新以及客戶服務(wù)的良好等方面的相對優(yōu)勢，使華為有相應(yīng)的實力和精力進行主動反擊還有進一步的主動出擊，從國外著名的大企業(yè)口中奪回了龐大的中國市場過50%的份額。自此，華為這個國內(nèi)通信設(shè)備制造集團在激烈的國內(nèi)外競爭中快速發(fā)展并壯大起來。 

　　二、華為的戰(zhàn)略資源 

　　第一，重整流程層面。華為集團把市場管理、主要產(chǎn)品研發(fā)、集成供應(yīng)鏈和客商關(guān)系管理為重點流程，加之以財務(wù)、人力資源等改革項目，全面開展集團業(yè)務(wù)流程重整，引入業(yè)界已實踐出的最佳運作方式，建立了支持這種運作的完整的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。聘用FHG協(xié)助立體倉庫、自動倉庫、生產(chǎn)線布局等生產(chǎn)工藝體系的設(shè)置，減少了物料轉(zhuǎn)移速率，縮短了生產(chǎn)周期，提升了整個生產(chǎn)的效率和質(zhì)量。 

　　第二，管理財務(wù)層面。2007年，華為開始啟動集成財務(wù)服務(wù)項目，到現(xiàn)在該項目已經(jīng)涉及到全球華為公司所有的重要財務(wù)領(lǐng)域。目前為止，華為已經(jīng)建立了與集團業(yè)務(wù)幾乎匹配的財務(wù)服務(wù)和監(jiān)督監(jiān)控體系，整合并對此進行了財務(wù)管理制度的實施、流程和編碼的應(yīng)用，提升了華為公司的管理營運能力，有助于未來業(yè)務(wù)的進一步拓展，更有利于與世界高級運營商建立更深入的合作關(guān)系。通過與普華永道的合作，不斷加速核算、預(yù)算、監(jiān)控與審計流程的改革，完成了終端到終端的疏通，構(gòu)建了高效率、全球一體化的財務(wù)、管理、監(jiān)控平臺，促進了集團業(yè)務(wù)的提升。直至現(xiàn)在，公司在財務(wù)層面已實現(xiàn)了共享，實現(xiàn)了全球一體化的會計科目編碼、網(wǎng)上報銷，國外機構(gòu)也設(shè)立了相的財務(wù)服務(wù)機構(gòu)和監(jiān)控平臺。 

　　第三，管理供應(yīng)鏈層面。華為集團堅持建設(shè)柔性供應(yīng)鏈，取得了快捷、高質(zhì)量、低成本、有效供貨保障的競爭優(yōu)勢。構(gòu)建扁平型的制造流程結(jié)構(gòu)，進而為市場的供貨需求提供了強有力的保障。堅持認真地改革集成組織供應(yīng)鏈，堅決把新流程和系統(tǒng)的應(yīng)用落到實處。運用質(zhì)量工程技術(shù)，不斷提升供應(yīng)鏈管理水平和客商服務(wù)質(zhì)量，強化和主要商家的合作關(guān)系，加強采購績效。在此基礎(chǔ)上，實施了基于業(yè)界最佳實踐得出的供應(yīng)商認證程序。 

　　華為重點突出以產(chǎn)品發(fā)展路標作為客戶需求的導(dǎo)向，以客戶的滿足需求為核心思想。華為從產(chǎn)品線的改變著手，把公司運營團隊和商戶常務(wù)委員會作為強化市場占有率的帶頭組織。強化根據(jù)市場結(jié)構(gòu)，合理地對商戶需求做出理解，正確的把握戰(zhàn)略方向。同時，華為通過產(chǎn)品生產(chǎn)團隊、投資審查委員會、運行與交付管理團隊、銷售管理團隊間高效的配合運作，保證商戶的需求，推動華為整體戰(zhàn)略的運作。 

　　商戶需求是華為集團快速發(fā)展的最初動力，實施全球化經(jīng)營和以客戶為中心的競爭戰(zhàn)略，堅持相信為客戶提供服務(wù)是企業(yè)存在的最根本的緣由。提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶提供最優(yōu)價值。堅持高質(zhì)量、優(yōu)服務(wù)、低成本的戰(zhàn)略方針，優(yōu)先滿足客戶要求，進一步提高市場競爭力。這種思想作風(fēng)為華為提供大廣大的市場。全球有700多個運營商選擇華為作為合作伙伴，這些客戶同華為共同面對著未來的需求和挑戰(zhàn)。 

　　三、華為的持續(xù)創(chuàng)新 

　　對于缺少資金和技術(shù)經(jīng)驗的國企來說，通過買入海外先進科學(xué)技術(shù)，結(jié)合市場環(huán)境并根據(jù)企業(yè)需求進行相匹配的融合創(chuàng)新，可以說是一種高效率的技術(shù)提升策略。華為正是以這種策略實現(xiàn)了自身的高速發(fā)展。許多年來，華為在努力發(fā)展自主創(chuàng)新技術(shù)的基礎(chǔ)上，大力開拓國際化產(chǎn)品研發(fā)，以實際行動沖破了國外通信設(shè)備巨頭的壟斷和封鎖。 

　　華為以“研發(fā)國際化”戰(zhàn)略推動技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展，改變在中國單一進行研發(fā)活動，通過直接建立國外機構(gòu)、跨國并購或建立國際技術(shù)聯(lián)盟等形式將研發(fā)活動擴展到國外。華為一直堅持投入營業(yè)額的10%用于研發(fā)，重點在海外企業(yè)的技術(shù)研究上進行一些符合企業(yè)需求的實質(zhì)性改進，主要表現(xiàn)在工程設(shè)計層面的技術(shù)提高。針對集團缺少的核心技術(shù)，通過買入或支付專利許可費的策略，使商品市場實現(xiàn)了國際化，在激烈的競爭環(huán)境中爭得了上升空間，這比摒棄海外直接技術(shù)成果而采取其他實現(xiàn)方式，要節(jié)約很多的成本。目前，華為已在德國、瑞典、英國、意大利、俄羅斯和印度等地建立了23個研究所，并開創(chuàng)性地與運營商巨頭建立34所聯(lián)合創(chuàng)新中心。為了在全球市場爭取更多的機遇，華為同時實行“搭船出海，全球合資”的方針，積極躋身于國際重要準則的制定，在全球化競爭中漸漸變被動為主動。目前華為已參入到了91個國際標準組織，并在這些標準組織中勝任100多個職位，通過嚴格認證，已達到主要供應(yīng)商的標準，取得了歐洲市場的拓展。 

　　四、結(jié)論 

　　華為靠著這些戰(zhàn)略的實施與自我精神不斷走向成功，形成了自己的企業(yè)文化和屬于適合發(fā)展的特色道路，當(dāng)然這些戰(zhàn)略的實施也需與時俱進，應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部與市場的變化不斷有所調(diào)整與改進，同時也需借鑒成功企業(yè)的發(fā)展策略。（作者單位：西安財經(jīng)學(xué)院） 

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