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建議，是個人或團體，對某件事情未來要如何的操作，提出的解決問題的辦法。本站為大家整理的相關的機關單位改進績效考核的建議，供大家參考選擇。

　　機關單位改進績效考核的建議

一、機關職能部門績效考核工作的思考
中國石油大慶石化公司始建于1962年，是歷史悠久的國有企業(yè)，是以大慶油田原油、輕烴、天然氣為主要原料，從事煉油、化肥、乙烯、塑料、液體化工、橡膠、腈綸生產，并具備工程技術服務、機械制造加工、生產技術服務、礦區(qū)綜合服務能力的特大型石油化工聯合企業(yè)。
中國石油大慶石化公司作為中國石油的地區(qū)分公司，企業(yè)組織機構模式為三級管理，有兩級管理機關。作為經營目標籌劃、生產管理協調、監(jiān)督服務的管理部門，機關職稱部門工作內容多為輔助性、支持性、事務性的管理業(yè)務，不直接產生經濟效益，因此工作績效難以量化。隨著國務院國資委全員績效考核體系的持續(xù)推進，如何對兩級機關職能部門員工進行績效考核成為日益凸顯的問題。主要表現在：
(一)工作內容難考核，結果難量化。機關職能部門的工作交叉性和綜合性強、工作面廣，績效結果一般由多個部門共同協作完成的，從而導致部分工作很難進行簡單的量化考核。部門之間工作差異也較大，考核的指標、權重設置很難把握。機關職能部門事務性、臨時性工作較多，多是通過保障企業(yè)正常運作、優(yōu)化企業(yè)各項制度及流程設計，間接作用于企業(yè)的生產和經營活動，工作計劃節(jié)點經常變化，工作成果也不易量化。
(二)考核指標較難選擇，標準難確定。機關職能部門的考核，定性指標多、定量指標少，且定性考核中的不確定和不可控因素較多，導致考核指標無法涵蓋全部工作。很多企業(yè)對定性指標的考核多采用主觀描述方法，缺乏明確的說明和可衡量的標準，主要依據考評者的主觀印象，這導致考核結果爭議性大，難以應用。
(三)獎金考核單一，分配沒有差異化。由于機關職能部門沒有考核，或者考核比較單一，難以進行量化，就沒有與獎金掛鉤，獎金分配存在平均主義?；蛘撸寐毞Q水平、職務高低來分配獎金，代替績效考核等情況都是一種變相的“大鍋飯”，造成干多干少一個樣，員工工作積極性不高，組織缺乏戰(zhàn)斗力。
二、工作建議
(一)全面推進崗位價值分析?，F代管理學之父彼得·德魯克說過“所謂企業(yè)管理，最終是人力資源管理，而人力資源管理的重中之重是績效管理”?？梢娙肆Y源管理作為一項企業(yè)管理的系統(tǒng)性戰(zhàn)略工程，其中的績效考核尤為重要。所以科學的崗位價值分析，是績效考核的基礎。針對機關部門工作內容差異較大等問題，可考慮借鑒國內外先進的評價方法，分別確定典型部門價值和崗位價值。為夯實考核基礎工作，還需開展工作分析、梳理機關工作流程、細化機關各部門崗位配置、構建任職資格體系等工作，明確各部門職責，并完善崗位工作說明書，制定崗位績效標準。
(二)多維度明確業(yè)績考核指標體系。破解機關考核難題，關鍵在于建立科學的指標體系。結合“中國式績效考核”思路，考慮從四個方面設定機關職能部門的績效考核指標，即從員工工作數量、質量、及時率、滿意度等四個維度細分和提取KPI(關鍵業(yè)績考核指標)，同時考核關鍵任務和關鍵行為指標等兩項管理指標。
(三)構建完善兩級考核體系。為了發(fā)揮好部門負責人的考核權和獎懲權，可在兩級機關推行“單位考核兌現機關部門、部門考核兌現所屬員工”的兩級考核體系。第一級考核兌現是單位考核機關部門。將各部門考核得分作為本部門和本部門主要負責人的考核得分，據此兌現獎金，由部門負責人按照本部門考核細則進行二次分配，做實其考核權和獎懲權。第二級考核兌現是部門考核所屬員工。由機關部門內部成立績效考核小組，負責部門內部考核。月獎金考核兌現時，兌現部門總獎金，各部門在本部門總獎金額度內，按照員工考核得分和崗位價值系數將獎金分配到個人。通過以上辦法，員工個人的獎金與本部門考核結果和本人績效緊密掛鉤，部門負責人能夠對本部門員工的工作優(yōu)劣進行評價，又將公司生產經營指標層層傳遞，有效調動了機關干部員工的積極性、創(chuàng)造性，為公司生產經營目標貢獻力量。
(四)加強業(yè)績考核結果應用。業(yè)績考核結果應用是推動整個考核工作發(fā)揮作用的關鍵一步，但目前機關職能部門員工最終的業(yè)績考核結果，多數應用在獎金途徑，還有少部分應用在職務晉升，忽視了其他方面的應用。拓寬業(yè)績考核結果應用的途徑主要有：
1.獎金分配。按部門考核得分兌現整個部門的總獎金，由部門根據員工的績效考核情況做好二次分配。部門績效考核小組根據員工月績效考核得分，進行獎金分配，要合理拉開收入分配差距，重點獎勵績效考核優(yōu)秀的員工，對于績效考核較差的員工也是一種觸動，這樣有利于提升部門整體管理水平。
2.職務晉升。根據員工績效考核結果和工作需要確定員工的職務調整。職務調整可以是在職業(yè)發(fā)展路徑上的縱向變動，如晉升或者降職;也可以是調整到其他職業(yè)發(fā)展路徑相近的職位，滿足員工對工作和職業(yè)興趣多元化的橫向發(fā)展需求。合理利用員工績效考核結果，可以有效地解決干部能上不能下的問題。
3.非物質激勵。根據員工個人績效考核結果，可以運用多種組織認可的表彰方式，體現企業(yè)對員工業(yè)績和貢獻的認可，讓員工能夠體會到自我價值，可以安排培訓、評選先進、度假療養(yǎng)等。
(五)加強績效反饋和績效輔導?？冃Э己说母灸康脑谟诳冃Ц倪M提升，而不是懲罰和考核員工?？冃Х答伜涂冃лo導作為整個考核的收尾工作，極其容易被忽視和省略。機關職能部門工作場地比較集中、上下級之間比較熟悉，應該加大績效反饋和績效輔導，及時排除思想障礙，最大限度的提升績效。部門負責人應事先充分了解員工的思想動態(tài)和期望，以積極正面的態(tài)度影響員工，最終達到傳遞壓力、激發(fā)活力、共同成長的目的。

　　機關單位改進績效考核的建議

[摘要]近年來，隨著績效考核的不斷深入，績效考核在提升工作效率、提高工作質量、推動單位發(fā)展中起到了十分重要的作用，但在績效考核中也存在許多問題。本文主要分析了機關管理人員績效考核中存在的問題以及導致這些問題的原因，并提出了相應的對策，確保績效考核工作能夠順利開展。
[關鍵詞]管理人員;績效考核;績效管理
績效考核是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，對員工的工作表現和工作實績做出評價，并根據這種評價為員工的獎懲、培訓及晉級等提供科學依據。加強和完善員工績效考核，對正確評價員工的德才表現和工作業(yè)績，激發(fā)員工的競爭意識和進取精神，提高單位的工作效能，提升職工隊伍的整體素質，具有重要的作用。但受多種因素的影響，機關管理人員的績效考核過程中還存在很多問題，不利于發(fā)揮績效考核的作用。
1機關管理人員績效考核存在的問題
第一，思想認識方面。思想認識方面的問題主要表現在4個方面：①對績效考核的理解存在誤區(qū);②對績效考核的宣傳不到位;③對實施績效考核的目的不明確;④領導層對考核工作的重視程度不夠。第二，績效考核設置方面。績效考核設置方面的問題主要表現在兩個方面：①績效考核方法照搬其他單位績效考核模式;②缺乏明確的管理人員崗位說明書。第三，績效考核實際操作方面?？冃Э己藢嶋H操作方面的問題主要表現在4個方面：①績效考核的主體過于單一;②績效考核指標針對性不強;③績效考核可信度、激勵性較低;④績效考核過程缺乏溝通。第四，績效管理結果方面?？冃Ч芾斫Y果方面的問題主要表現在兩個方面：①績效考核缺乏有效的反饋;②績效考核結果沒有發(fā)揮應有的激勵性。
2機關管理人員績效考核存在問題的原因
機關管理人員績效考核存在問題的主要原因是考核流于形式，而績效考核流于形式主要由以下幾方面原因引起。
2.1不重視績效考核
由于實施時間短，前期準備工作不充足，加之職工長期受傳統(tǒng)觀念的影響和約束，對績效考核工作存在誤解和偏見，從而不利于開展績效考核工作，績效考核的有效性也大打折扣。另外，在實施績效考核的前期，缺乏職工教育培訓，職工對績效考核工作不理解，普遍存在反感心理。而且績效工資提取的部分所占比例較小，主要領導對績效考核工作不夠重視，導致職工產生了“干與不干一個樣”“干好干壞一個樣”的不良心態(tài)，使績效考核流于形式，無法真正發(fā)揮作用。
2.2缺乏科學合理的管理人員崗位分析
對管理人員的信息進行收集與處理，是崗位分析最為核心和重要的工作，但很多時候對管理人員信息的收集與處理工作，僅僅只是以模糊、粗略的科室職責為參考，沒有科學、全面、細化的崗位說明書。機關管理人員的工作崗位和所從事的工作本身就很難給出科學、合理的崗位說明，考核標準更是難以進行量化，所以就缺乏切實可行的崗位分析，沒有可量化的考核標準，從而導致機關管理人員的績效考核由于缺乏可參考執(zhí)行的績效考核標準，而大量加入主觀人為因素。
2.3管理人員考核標準難以量化
運用科學公平、透明合理的考核標準對管理人員進行考核，是實施績效考核的前提條件。但考核標準往往模糊籠統(tǒng)，沒有詳細的、直觀的、數字化的績效考核標準，導致績效考核標準很難把每一位員工的工作進行細致、合理、公正的細化和量化，從而對被考核者的考核無從著手，只能憑主觀意見打分，導致考核結果缺乏公平性和準確性。
2.4績效考核管理缺乏溝通
提高工作效率，降低工作成本，是單位實施績效考核的最終目的。但很多時候考核主體為領導和科室負責人，在考核過程中由于工作關系和個人關系好壞等因素，導致考核結果缺乏公平性，無法如實反映機關管理人員的工作成果和辦事效率，無法起到公平、公正、督促的效果。同時管理過程缺乏民主化、人性化的溝通，職工的參與度和積極性不高，領導層和管理人員之間缺乏有效溝通。
2.5缺乏專業(yè)化的人力資源管理隊伍
在績效考核實施的過程中，大部分單位缺乏專業(yè)的人力資源管理人才，而且缺少相關的學習培訓機會，導致現有工作人員的整體工作素質無法有效提升。
3解決機關管理人員績效考核問題的對策
一個單位實施績效考核應該包括5個關鍵因素：一是考核什么，二是多長時間考核1次，三是由誰進行考核，四是使用什么考核方法，五是如何應用考核結果。本文結合績效考核的5個決策點，提出以下幾點對策。
3.1提高對績效考核的認識
第一，提高單位領導班子對績效考核的認識，加強對績效考核的各項內容的學習，把績效考核工作同一般工作一樣同安排、同部署、同檢查，在績效考核辦法的制定、組織和實施過程中全程參與進來，并提出可行的建設性意見，才能為更好地開展績效考核工作奠定堅實的基礎。第二，提高職工對績效考核工作的認識，對職工進行人力資源和績效考核方面的培訓教育，并征求職工的建議和思路，從而既能讓職工對考核工作有一個正確認識和了解，還能為改進績效考核提供思路，促進績效考核工作順利開展。
3.2組建專業(yè)化的人力資源管理隊伍
機關單位要設立專門的人力資源管理部門，明確人力資源管理的職責，并在軟硬件設施和經費方面予以滿足。同時，機關單位要重點引進人力資源管理專業(yè)的人才，通過不斷加強對人事勞資管理人員的補充和管理，提升單位績效考核工作的管理水平。此外，機關單位要建立包括人力資源招聘與配置、培訓與開發(fā)、考核與激勵等方面的制度體系，使新的管理理念和管理方法最終融入組織的日常管理中去。
3.3明確機關管理人員績效考核的目標
個人設立的目標要與單位確定的組織目標一致，要緊密結合單位的目標，根據個人崗位職責設計自己的個人目標，確保在實現個人目標的同時實現單位目標。機關單位在確定的目標表述方面應該做到簡潔明了，即做到準確界定目標，具有可測量和評價性，又有主次之分，同時盡可能讓每一個目標都可量化，比如可以用數字、時間、效率、成本等比較直觀的參考值作為衡量指標。
3.4完善機關管理人員崗位說明書
建立清晰、明確的機關管理人員崗位說明書，既有利于對任職者的績效進行科學評估，又有利于進一步明確工作職責，不斷提高機關管理人員的工作績效。在工作崗位說明書中，要詳細地羅列出該工作崗位的工作任務與工作要求，并按照科學規(guī)范的語言和評分檔次進行劃分，使考核更具有可比性，并且使考核者更容易對考核結果進行解釋。同時，機關單位要進一步完善各類規(guī)章制度，加強單位的內部管理，從基礎工作抓起，在定崗定編工作的基礎上完善崗位分析。
3.5科學設計管理人員績效考核指標
機關管理人員績效考核辦法，存在的最主要的問題是考核內容抽象、考核指標籠統(tǒng)、針對性不強。不同崗位的機關管理人員，其工作態(tài)度、工作責任心、工作效率、工作熱情都有很大的區(qū)別，所以機關單位要結合崗位職責制定考核指標，根據管理人員不同的工作職責和不同的崗位任務，對考核指標和考核權重進行不同比例的調整，分類制定管理人員考核指標。同時，機關單位要堅持通盤考慮、分類制定考核指標的原則，按照每個科室的工作目標、崗位職責等制定出科學、合理、可行的考核指標，從而達到機關管理人員績效考核的客觀性、公平性和合理性。
3.6考核主體多元化
在確定考核主體時應該多元化，機關單位應把領導考核與公眾考核相結合，重點突出基層一線職工對機關管理人員的考核，讓一線職工成為為考核主體的重要組成部分。機關單位要加強考核主體之間的交流，在考核的過程中查漏補缺，在與服務對象的相互溝通中擰成一股繩，迫使機關管理人員不斷提高辦事效率和服務質量。
3.7加強績效考核的交流與溝通
在績效考核實施過程中，機關單位要及時針對機關管理人員的想法、對工作的建議、設定的目標、思想認識等進行交流和溝通，既可以確保機關管理人員績效考核工作有序進行，又能夠保證績效考核工作達到預期目的。同時，機關單位要加強績效考核的溝通工作，包括科室負責人與科員、基層一線職工與機關管理人員之間的有效溝通，客觀公正地評價每一位機關管理人員的工作業(yè)績，從而使考核工作更具有實際意義，不斷提高機關管理人員對績效考核工作的滿意度。
3.8完善績效考核結果的應用與反饋
加強績效考核結果的應用和反饋，對于提高機關管理人員的工作積極性、促進績效考核工作的有效性具有重要的意義。第一，加強考核結果在任職、升遷、福利發(fā)放和評先選優(yōu)等方面的應用，將績效考核結果作為重要的參考依據，通過公示等方式，運用更加公開、透明的陽光管理，及時將績效考核結果與機關管理人員的職務升遷或任免掛鉤。同時，要做到獎罰分明，不僅對績效考核中優(yōu)秀的人員進行獎勵，還要對考核中不合格、考核結果差的管理人員，給予扣發(fā)獎勵性績效工資、降級等處罰。第二，要適當加大獎勵性績效工資，在管理人員應發(fā)工資中所占的比例，適當拉開差距和檔次，加大績效考核結果在職工工資方面的應用，提升機關管理人員績效考核結果的激勵性。第三，將考核結果作為機關管理人員年度先進評選的依據，不得采用平均分配等方法分配名額。第四，將機關管理人員績效考核的結果及時進行公示反饋，從而達到更好地激發(fā)每一位機關管理人員工作熱情的目的。
主要參考文獻
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[5]郭京生,袁家海,劉博.績效管理制度設計與運行[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2007.

　　機關單位改進績效考核的建議

一、工作總結
1、在績效考核方面，按照鄧經理提出的“大框架不動”的要求，我對公司績效考核實施辦法進行了適當修訂，對績效考核領導組各成員的考核職能進行了明確分工，充實了副總經理(含總助)、企管部經理、品質部經理、績效專員的考核職責;取消了原辦法中耗時耗力的復議程序，改為由持不同異議人與考核人員直接溝通，無果后向人力資源部進行反饋的處理辦法;新增了一些規(guī)范部門領導對下屬認真公平考核的考核條款，形成了“以部門自主考核為主、以職能單位復核評審為輔”的績效考核體系。在經過公司副總、總助及各部門/項目部經理審閱簽字后，目前該辦法已呈報總經理。
2、按照以上總體要求和思路，我集中對公司目前急需改善績效的一些崗位，進行了績效考核表修訂，主要有工程主管、工程維修工、保安主管、環(huán)衛(wèi)部項目經理、南站項目經理、南屯項目部垃圾清運工等崗位。
考核辦法修訂的具體操作程序為：先熟悉了解目前正執(zhí)行的考核辦法，仔細閱讀其崗位說明書，現場了解崗位實際運作，征詢主管領導對現行考核辦法的意見和建議，以及對崗位工作的具體要求。
按照鄧總提出的“抓住關鍵環(huán)節(jié)、實施量化考核”的總體要求，在設計修訂各崗位績效考核表時，管理人員著眼于“安全管理、計劃落實、員工考核、制度執(zhí)行、特殊貢獻獎”五個方面展開，四個考核項、一個獎勵項;職工包括“安全、計劃、制度執(zhí)行、品德與知識、特殊貢獻獎”五個方面。
目前已修訂的考核表共涉及崗位19個，涉及人員56人，其中有8人對考核辦法已簽字認可(環(huán)衛(wèi)部經理1人、項目經理5人、廣場人行保安主管1人、橋東宿舍保安負責人1人);南站項目部5人、工程部經理1人、工程技術總工1人目前正擇機進行進一步面談(已同鄧經理溝通，需組織相關領導參加);南屯垃圾清運工3人、垃圾清運司機3人、裝卸工2人已經項目經理認可并正在簽字;另有民生、晉商項目部的工程維修人員考核表(涉及10人)已經工程部經理、工程技術總工、項目經理、工程維修人員認可，待同工程部經理、工程技術總工面談確定一些相關事項后，同交警支隊工程維修工14人、中醫(yī)院工程維修工9人統(tǒng)一格式做修改完善。
二、存在問題
1、由于目前執(zhí)行的績效考核辦法對各項目部經理自身的工資發(fā)放和職位升降影響較小，大部分人員對公司實施績效考核重視度不夠，無論是在配合人力資源部修訂績效考核辦法上還是在落實執(zhí)行上有不少是處于應付狀態(tài);職能部門作為監(jiān)督和復核單位，只有在檢查中發(fā)現問題時才能執(zhí)行考核職能，具有滯后性和不能從根本上解決問題的缺陷;
2、目前各部門的基礎性管理工作都存在細化不夠或深入不到位現象，崗位標準不明確、操作規(guī)范沒有具體落實到各個部位、各個動作以及每個時間段上，大部分管理人員由于受觀念或素質的局限，忙于處理發(fā)生的具體問題，而對問題背后的深層次原因則考慮的較少，這容易使得不少部門對內部員工的崗位考核工作流于形式，真正對績效提升作用有限;
3、目前公司各職能部門有不少承擔著考核職能，但基本處于各自為戰(zhàn)狀態(tài)，部門間橫向交流較少，沒有從公司全局的高度將服務品質建設、工作督查、崗位操作規(guī)范修訂及績效管理等方面的事項作為一個整體進行規(guī)劃和考慮。使的品質建設和績效考核只是專注于一些細節(jié)，關注于一些發(fā)現的問題，不能將這些問題總結提煉，并以崗位標準、操作規(guī)范的形式予以固化，以從根本上解決問題。
三、問題分析和建議
1、針對業(yè)務單位管理人員對績效考核重視度不高，存在應付的現象。
原因分析：不少管理人員把提升部門績效與員工績效考核當作不同的兩件事來認識和處理，有的甚至認為績效考核會影響到團隊的團結，不利于管理。仔細剖析后，我們會發(fā)現：產生這種想法的主要原因其實在于內部崗位標準不明、責任不清，一些部門領導用人管人不是依據崗位職責、操作規(guī)范來要求、來運作，而是靠權威靠人情靠隨性來進行內部管理，久而久之就會形成“以人情管人而非制度管人”的不正?，F象，最終導致實施內部考核時，成了“燙手山芋”不好落實。我認為，目前每個月部門人員都評為滿分的部門都存在“以人情管人而非制度管人”的現象，也就是說在崗位標準、崗位職責建設及貫徹上這些部門都存在不足。
建議：要考慮以季對各業(yè)務單位進行打分排序，依此來拉開業(yè)績好的部門與業(yè)績不好部門的工資差別，并引進淘汰機制，以進一步強化業(yè)務單位領導的主體責任，增強他們的績效意識，使他們產生一種“部門績效工作干不好就沒法存身、沒法立足”的壓力和動力，使他們具有了一種主動改善績效的強烈意愿。
2、針對業(yè)務單位基礎性工作細化不夠，考核對部門績效觸動提升有限現象。
原因分析和建議：不少業(yè)務單位管理人員由于受觀念和素質的影響制約，很少能靜下心來仔細關注各環(huán)節(jié)細節(jié)，很少能對日常發(fā)生的一些問題進行疏理和分析，從中找出一些規(guī)律性的東西及時在制度及規(guī)范中予以完善和充實。當然這和公司在此方面的關注度和支持度不足有關，在公司的統(tǒng)一組織規(guī)劃下，品質部、企管部、人力資源部等單位應該有序下駐項目部各點進行技術指導，以幫助他們發(fā)現問題和解決問題。
另外當操作規(guī)范細化不夠時，考核指標就很難觸到崗位運作的關鍵點，因為績效考核主要是抓過程、抓控制，當問題發(fā)生時，其實公司已經付出了代價，是屬于“亡羊補牢”式的滯后舉動。所以要想使考核方案貼近實際、產生實效，必須要有項目經理的大力支持，必須要改變他們被動參與考核的現狀，要使他們認識到只有他們才是實施績效考核的主體，其它部門都是協助單位。當然要想達到這個目標，光給他們培訓和教育是遠遠不夠的，必須要把他們部門的績效與部門每個人的工資進行直接掛鉤，且掛鉤金額要能引起他們的重視，太少了不痛不癢，太大了會打擊人們的積極性。
3、針對各職能考核單位橫向交流少難以形成考核合力現象。
原因分析和建議：要按照日本豐田精益管理中提出的“碰到問題要多問幾個為什么、以探究其根本原因，獲得解決問題根本之道”的思路和理念，對目前各個職能部門的工作方法和工作質量重新進行一番回顧和審思。在考核工作中需打破以往存在的部門界限，設立公司考核例會，在考核制度制訂、考核輔導、考核實施、考核總結中由各職能部門共同參與、協調聯動，盡可能的發(fā)揮各部門專長，并形成合力。
另外在公司所制定的制度中，離員工最近最容易被執(zhí)行的其實是崗位標準和操作規(guī)范，在品質建設方面如果只強調管理人員，而不能及時通過崗位標準和規(guī)范予以固化和體現的話，很可能會流于形式，因為一線員工才是品質的真正執(zhí)行者和體現者。
四、考核構想
為徹底改變公司目前各業(yè)務單位對部門考核不夠重視、對績效提升意愿不夠強烈的現象，特提出以下構想：
1、變崗位考核為部門考評。
將公司所有項目部以季從“部門績效完成情況”、“員工紀律遵守情況”、“安全情況”三個方面進行綜合評定，并予以打分，按打分結果依次將各項目部劃分為“優(yōu)”、“良”、“中”、“可”、“差”五類，“優(yōu)”類占總項目數的10%，“良”類占20%，“中”類占40%，“可”類占20%，“差”類占10%。
“優(yōu)”類項目部：每月項目經理可增加1000元績效獎金(各層級領導在此基礎上依次低200元)，職工可增加200元績效獎金;
“良”類項目部：每月項目經理可增加500元績效獎金(各層級領導在此基礎上依次低100元)，職工可增加100元績效獎金;
“中”類項目部：工資保持不動;
“可”類項目部：每月項目經理需扣除500元績效工資(各層級領導在此基礎上依次低100元)，職工扣除100元績效工資;
“差”類項目部：每月項目經理需扣除1000元績效工資(各層級領導在此基礎上依次低200元)，職工扣除200元績效工資。
各項目部按以上類別每季度考評一次，考評完后，按照“上一季度工作表現作為下一季度工資發(fā)放依據”的總要求，各類別人員在以后的三個月內分別按以上辦法發(fā)放工資。“中”類項目部連續(xù)兩季被評為“中”時，第三個季度按“可”類部門工資辦法發(fā)放。“可”類項目部連續(xù)兩季被評為“可”時，第三個季度按“差”類部門工資辦法發(fā)放。“差”類項目部連續(xù)兩季被評為“差”時，更換項目經理，第三個季度按“差”類部門工資辦法發(fā)放。
2、變一刀切式崗位工資為由部門根據員工具體表現自主調整績效工資。
在以上類別和總體工資框架內，每月由部門申報員工個人具體績效工資分配數額，原則上員工最高績效工資上限為績效獎金的150%，下限為績效獎金的50%;或上限為扣除金額的50%，下限為扣除金額的150%。特殊情況突破以上限額者需注明具體原因。
3、變品質、績效管理為品質、績效指導。
對于被評為“差”類、“可”類項目部，如有需要，可優(yōu)先得到公司品質部、人力資源部等相關部門的幫助和指導，對這些項目部針對自身存在問題所提出的解決辦法和措施，公司在人、財、物上要優(yōu)先予以考慮并大力進行支持，以幫助其盡快改善和提升績效。

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